Lya, dá uma olhada nesse link, tem brindes bem legais
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terça-feira, 29 de janeiro de 2008
Brindes
Lya, dá uma olhada nesse link, tem brindes bem legais
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Gestor ou Vendedor?
Gestor ou Vendedor?
Acordar cedo, correr para o trabalho, ver as pendências e zap... Rua, clientes, metas, resultados...
Essa é a rotina de muitos profissionais de vendas nos dias de hoje. Não seria incorreto também dizer estressante e muitas vezes improdutiva.
Nos últimos tempos tenho visto uma avalanche de novas velhas teorias e terminologias em vendas. Não é moderno usar o termo vendedor, mas sim consultor de vendas, gestor de contas, profissional de vendas, consultor de negócios, tudo muito bonito, mas fica a pergunta que não quer calar: você mudou suas atitudes e está realmente fazendo o que deve ser feito?
Não importa o nome do seu cargo, mas sim sua forma de atuação nos dias de hoje. O bom vendedor é o maior gestor das suas atividades. O que o torna um bom gestor?
1. Capacidade de planejar. Falta de tempo não é desculpa para a falta de planejamento. Isso só aumenta o caos instalado, nos faz perder o foco e gera retrabalho. Não corra, seja ágil! Crie agora um planejamento simples que contenha suas metas, atividades, responsáveis e prazos para execução. Plano montado, pendurado em local acessível, tudo pronto e de fácil visualização. Agora é só esperar acontecer, certo? Errado, mil vezes errado. Agora vamos vê o segundo ponto do bom gestor.
2. Capacidade de executar. O seu desafio é fazer acontecer e usar o Dilema de Vandré: “vem vamos embora que esperar não é saber, quem sabe faz a hora não espera acontecer”. Hoje a grande lacuna em qualquer planejamento seja ele o da sua empresa ou de cunho pessoal é justamente o grande abismo que fica entre o planejado e o executado, o sonhado e o realizado. Na reunião de planejamento deixamo-nos levar por grandes idéias, somas vultuosas, grandes ações, que depois na prática se mostram totalmente inviáveis, quase que inatingíveis. Não basta só querer, é preciso ter condições para fazer! A vontade é o primeiro passo nessa jornada e cuidado com essa história de que basta querer que o Universo conspira a favor. O Universo conspira a favor de quem tenta e faz, porque ele é movido pela estatística e pelas leis da física. Quanto mais eu tento, mais tenho chances de aprender, quanto mais eu tento da forma correta, maiores as probabilidades de acertar. É simples e difícil assim.
Uma dica para quem tem problemas em manter o foco: faça o que importa primeiro. Sempre pense se as ações que está executando são realmente relevantes ou necessárias para atingir seus objetivos. Não saia muito do roteiro e quando perceber que está fora do rumo traçado trate de voltar logo para a estrada. Simplifique e não complique.
É claro que existem outros pontos para ser um bom gestor, que serão discutidos em outros artigos, mas nesse optei pelos quesitos planejamento e execução. Começar do jeito certo é o primeiro grande passo para o sucesso.
Paulo Araújo
Conteúdo, interação e bom humor em suas palestras!
Conheça seus livros, artigos, palestras e clientes no site www.pauloaraujo.com.br
Entre em contato e peça uma proposta de palestra pelos telefones (11) 3034 3545 – São Paulo - SP ou (41) 3267 6761 – Curitiba - PR.
Vou AMAR falar com você!
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Essa é a rotina de muitos profissionais de vendas nos dias de hoje. Não seria incorreto também dizer estressante e muitas vezes improdutiva.
Nos últimos tempos tenho visto uma avalanche de novas velhas teorias e terminologias em vendas. Não é moderno usar o termo vendedor, mas sim consultor de vendas, gestor de contas, profissional de vendas, consultor de negócios, tudo muito bonito, mas fica a pergunta que não quer calar: você mudou suas atitudes e está realmente fazendo o que deve ser feito?
Não importa o nome do seu cargo, mas sim sua forma de atuação nos dias de hoje. O bom vendedor é o maior gestor das suas atividades. O que o torna um bom gestor?
1. Capacidade de planejar. Falta de tempo não é desculpa para a falta de planejamento. Isso só aumenta o caos instalado, nos faz perder o foco e gera retrabalho. Não corra, seja ágil! Crie agora um planejamento simples que contenha suas metas, atividades, responsáveis e prazos para execução. Plano montado, pendurado em local acessível, tudo pronto e de fácil visualização. Agora é só esperar acontecer, certo? Errado, mil vezes errado. Agora vamos vê o segundo ponto do bom gestor.
2. Capacidade de executar. O seu desafio é fazer acontecer e usar o Dilema de Vandré: “vem vamos embora que esperar não é saber, quem sabe faz a hora não espera acontecer”. Hoje a grande lacuna em qualquer planejamento seja ele o da sua empresa ou de cunho pessoal é justamente o grande abismo que fica entre o planejado e o executado, o sonhado e o realizado. Na reunião de planejamento deixamo-nos levar por grandes idéias, somas vultuosas, grandes ações, que depois na prática se mostram totalmente inviáveis, quase que inatingíveis. Não basta só querer, é preciso ter condições para fazer! A vontade é o primeiro passo nessa jornada e cuidado com essa história de que basta querer que o Universo conspira a favor. O Universo conspira a favor de quem tenta e faz, porque ele é movido pela estatística e pelas leis da física. Quanto mais eu tento, mais tenho chances de aprender, quanto mais eu tento da forma correta, maiores as probabilidades de acertar. É simples e difícil assim.
Uma dica para quem tem problemas em manter o foco: faça o que importa primeiro. Sempre pense se as ações que está executando são realmente relevantes ou necessárias para atingir seus objetivos. Não saia muito do roteiro e quando perceber que está fora do rumo traçado trate de voltar logo para a estrada. Simplifique e não complique.
É claro que existem outros pontos para ser um bom gestor, que serão discutidos em outros artigos, mas nesse optei pelos quesitos planejamento e execução. Começar do jeito certo é o primeiro grande passo para o sucesso.
Paulo Araújo
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Padoca
Estrela da Borges Lanchonete
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Tel: 5083-9610
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Curso: Cómo conservar el medio ambiente
1. Ser selectivos con la basura (I)
Capítulo siguiente: 2 - Ser selectivos con la basura (II)
El reciclaje de basura pasa por una nueva fase: aprender a ser selectivos con los residuos. El Plan Nacional de Residuos espera que para el año 2006 se reconvierta el 49% de los residuos urbanos y sólo vaya a parar al vertedero el 32%. El 18% se aprovechará energéticamente.
Si vive en una localidad de más de 5.000 habitantes, desde el año 2001 ha debido comenzar a familiarizarse con el sistema de recogida selectiva de basuras. Si por el contrario vive en un pueblo de más de 1000 habitantes, tiene tiempo de hacerlo hasta 2005.
Estas fechas son las que establece el Plan Nacional de Residuos aprobado por el Consejo de Ministros y que se lleva desarrollando desde el 2000 y se prolongará hasta el año 2006.
En la práctica.- Todo esto se traduce en que la mayoría de los habitantes de España van a tener que ir acostumbrándose a utilizar más de una bolsa de basura: la de toda la vida para la materia orgánica y la amarilla para envases -bricks y latas-.
Además, como ya ocurre en las grandes ciudades, el vidrio, el papel, el cartón y las pilas, tendrán contenedores especiales en las calles. Para conseguir que en el año 2001 todos los municipios de más de 5.000 habitantes comenzaran a hacer recogida selectiva de basuras, se constituyeron estaciones de transferencia y se instalaron contenedores para papel y vidrio por cada 500 habitantes.
Reciclaje y reutilización.- Otra de las costumbres que se pretende implantar es la obligatoriedad de utilizar papel reciclado en todos los folletos y hojas para el buzoneo. Nada que se pueda reutilizar debe ir al vertedero. Ahora se arroja el 74,4% de las basuras, cuando la media de los países de la OCDE es del 60%.
Cada sector de envases tiene asignado un objetivo de reutilización al finalizar el plan: los de cerveza pasarán del 65% actual al 70%; los de bebidas refrescantes, del 18% al 35%; los de aguas envasadas, del 11,6% al 25% y los de vino, del 3% al 15%.
Por su parte, cada tipo de residuos cumplirá una meta de reciclado, desde la madera al plástico, el acero, el aluminio o los envases de cartón. Sobre los 3.800 vertederos incontrolados existentes en este país, se prevé que todos ellos estén clausurados en un plazo máximo de tres años.
http://www.mailxmail.com/curso/vida/medioambiente/capitulo1.htm
Capítulo siguiente: 2 - Ser selectivos con la basura (II)
El reciclaje de basura pasa por una nueva fase: aprender a ser selectivos con los residuos. El Plan Nacional de Residuos espera que para el año 2006 se reconvierta el 49% de los residuos urbanos y sólo vaya a parar al vertedero el 32%. El 18% se aprovechará energéticamente.
Si vive en una localidad de más de 5.000 habitantes, desde el año 2001 ha debido comenzar a familiarizarse con el sistema de recogida selectiva de basuras. Si por el contrario vive en un pueblo de más de 1000 habitantes, tiene tiempo de hacerlo hasta 2005.
Estas fechas son las que establece el Plan Nacional de Residuos aprobado por el Consejo de Ministros y que se lleva desarrollando desde el 2000 y se prolongará hasta el año 2006.
En la práctica.- Todo esto se traduce en que la mayoría de los habitantes de España van a tener que ir acostumbrándose a utilizar más de una bolsa de basura: la de toda la vida para la materia orgánica y la amarilla para envases -bricks y latas-.
Además, como ya ocurre en las grandes ciudades, el vidrio, el papel, el cartón y las pilas, tendrán contenedores especiales en las calles. Para conseguir que en el año 2001 todos los municipios de más de 5.000 habitantes comenzaran a hacer recogida selectiva de basuras, se constituyeron estaciones de transferencia y se instalaron contenedores para papel y vidrio por cada 500 habitantes.
Reciclaje y reutilización.- Otra de las costumbres que se pretende implantar es la obligatoriedad de utilizar papel reciclado en todos los folletos y hojas para el buzoneo. Nada que se pueda reutilizar debe ir al vertedero. Ahora se arroja el 74,4% de las basuras, cuando la media de los países de la OCDE es del 60%.
Cada sector de envases tiene asignado un objetivo de reutilización al finalizar el plan: los de cerveza pasarán del 65% actual al 70%; los de bebidas refrescantes, del 18% al 35%; los de aguas envasadas, del 11,6% al 25% y los de vino, del 3% al 15%.
Por su parte, cada tipo de residuos cumplirá una meta de reciclado, desde la madera al plástico, el acero, el aluminio o los envases de cartón. Sobre los 3.800 vertederos incontrolados existentes en este país, se prevé que todos ellos estén clausurados en un plazo máximo de tres años.
http://www.mailxmail.com/curso/vida/medioambiente/capitulo1.htm
O Mercado de consultoria na opinião de um consultor
O Mercado de consultoria na opinião de um consultor
Por Rafael Scucuglia
Todo consultor, ou pelo menos a maioria deles, possui o hábito de escrever artigos, textos, livros, resenhas, teses, colunas e outros materiais cujos conteúdos são comumente compostos por temas de sua especialidade. Um consultor de TI geralmente escreve sobre Tecnologia da Informação. Consultores de RH têm o hábito de produzirem materiais relacionados à Gestão de Pessoas. Este também é o meu caso.
Embora este texto, em particular, não se refira a isso, tomo a liberdade de abrir aspas e vangloriar os profissionais que assim agem. A “consultoria” faz parte do “mercado da ajuda” e, de forma a registrar o conhecimento e conclusões adquiridas e disseminar os temas de sua especialidade, é de vital importância que os consultores compartilhem seus pontos de vista por meio de mídia escrita.
Voltando ao objetivo desta narrativa: embora seja muito comum lermos textos técnicos e teóricos elaborados por consultores, são raras as matérias relacionadas ao tema “consultoria” em si. Quando existem, ou são produzidos por jornalistas, relatando tendências de mercado e aspectos relacionados a este nicho de atuação, ou por cientistas e professores, estudando aspectos relacionados ao serviço. Consultor falando de consultoria – pouco comum.
Talvez essa lacuna nas atividades de fomento seja uma das causas da reduzida participação do Brasil no mercado global de consultoria. Segundo dados do IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização), o Brasil responde por cerca de 0,4% do mercado mundial de consultoria. A América Latina toda responde por 2% (dados de 2000). É muito pouco.
Buscarei, de modo resumido, explanar minha opinião (como consultor, baseado em minhas experiências) acerca deste cenário, das possíveis causas que levam à baixa movimentação e dos principais aspectos mercadológicos que fazem com que o consultor não seja visto, na maioria das vezes, como um profissional importante para o sucesso das organizações.
Historicamente, a atividade de consultoria nasceu por meio de especialistas em áreas contábeis e jurídicas. Engenheiros, advogados e contadores começaram a atuar como agentes externos, detentores de um conhecimento específico, e auxiliavam as empresas na resolução dos problemas originados no processo de expansão. Eram as Accounting Firms. Durante o século XX, novos adventos ampliaram as frentes de atuação dos consultores: as transformações no espaço contábil, as idéias de gestão empresarial japonesas, as normatizações e a Tecnologia da Informação são exemplos de novas “especialidades” que demandaram serviços de consultoria.
Este cenário, no entanto, tem-se construído de maneira desorganizada. Embora o IBCO divulgue um modelo universal de competências e conhecimentos para a atividade de consultoria (adaptado de “The Common Body of Knowledge”, do ICMCI e IMC – USA), não existe no Brasil disseminação contundente de regras e fatores claros que caracterizam as competências necessárias para determinado profissional atuar como consultor. Diferentemente de outras profissões, os cursos de capacitação específicos a esta especialidade são incipientes e pouco valorizados pelo mercado. Se você, leitor, pessoa física, precisar de um médico, contará com os serviços de um profissional formado em medicina. Se precisar de um dentista, consultará uma pessoa preparada para tal fim. Mas, se sua empresa, pessoa jurídica, precisar de um auxílio em determinada área, não saberá exatamente que tipo de profissional precisará contratar.
Muitos profissionais extremamente experientes em determinada área, com um nível de especialização diferenciado e cujos projetos desenvolvidos como funcionários de grandes empresas tenham sido bem sucedidos, acabam tornado-se consultores autônomos e atuando em projetos de “consultoria” de maneira inadvertida. Não que esse fator seja uma falácia, mas é um retrato de uma profissão sem regulação, sem critérios de qualificação disseminados e sem mecanismos de credenciamento reconhecidos pelo mercado.
Não estou aqui criticando os consultores com estas características, pois muitos deles são extremamente competentes e contribuem para o desenvolvimento da atividade de consultoria. Muito menos estou defendendo uma regulação maior para a atividade (a exemplo dos profissionais de direito, por exemplo). Não creio que esse seja o caminho. O que precisaria acontecer é o mercado reconhecer que consultoria não é commodity, que existem diferentes tipos de capacitação e profissionalismo, que existem metodologias diversas para a prestação do serviço e, assim como qualquer outro serviço, existem sim critérios objetivos para avaliar a competência da consultoria que contrata.
Atualmente, sob esse ponto de vista, já existem alguns esforços para tentativa de qualificação e diferenciação da atividade de consultoria. A Norma NBR ISO 10019 é um exemplo disso. Seu objetivo é fornecer diretrizes para a seleção de consultores de sistemas de gestão da qualidade e uso de seus serviços. Trata-se de uma boa iniciativa, mas ainda é muito pouco.
O fato é que muitos destes profissionais que se auto rotulam “consultor” prestam serviços de “consultoria” ineficazes e acabam contribuindo negativamente para a imagem da consultoria no país. Para se ter uma idéia, segundo o IBCO, apenas 3,6% dos clientes de consultoria utilizam o critério “formação dos consultores” como requisito de contratação.
Neste ínterim, acredito que a solução seja um maior reconhecimento do mercado pelas certificações de profissionais, emitidos por entidades competentes. Já estão disponíveis no Brasil os primeiros MBAs de Consultoria. O IBCO oferece a possibilidade de certificação CMC (Certified Management Consultant). O problema é que os clientes de consultoria ainda não valorizam tais certificações como gostaríamos que o fizessem.
E é nesse ponto que entra o outro lado da moeda. Se de um lado da balança existem consultores mal preparados para exercerem função de tamanha responsabilidade, no outro prato estão as empresas que contratam (ou contrataram algum dia) consultoria baseado em aspectos espúrios, que não valorizam os verdadeiros diferenciais para a atividade.
Pensem comigo: consultoria é um negócio desafiador para se especificar. Geralmente o cliente tem nas mãos um problema (ou um desafio), precisando de auxílio externo (especializado) para a sua solução. E só. Toda consultoria que o abordar oferecerá uma solução diferente, com profissionais de diferentes capacitações, com metodologia diferenciada e preços divergentes. A decisão é difícil. Segundo o IBCO, 82% dos clientes contratam consultoria pelo critério “indicação”. Nada mais correto, haja vista configurar um serviço tão intangível.
E uma decisão errada (originário de um mapeamento inadequado do real problema que motivou a contratação da consultoria) resulta em uma prestação de serviço ineficaz, que não atinge os objetivos essenciais e, no limite, “arranha” a imagem do serviço chamado “consultoria”, pois a empresa passará a pensar duas vezes antes de contratar consultoria novamente (afinal, ela teria conquistado resultados semelhantes mesmo sem contratação de alguém externo).
É esse o contexto. Se os consultores pouco auxiliaram, por que contratá-los novamente?
Gostaria, então, de estabelecer uma defesa pró-atuação da consultoria (pelo menos daquelas com seriedade, profissionalismo, capacitação e metodologia capazes de transformar promessas em resultados). E a começarei pelo argumento que considero mais relevante. Trata-se do fato de que os recursos humanos de uma organização precisam focar-se, o máximo possível, no core business da mesma. Se você possui uma empresa de serviços de engenharia, por exemplo, deve investir em esforços voltados à melhoria das atividades de engenharia. E não em outros esforços relacionados, por exemplo, a técnicas de gestão bem pontuais. Isso deve ser terceirizado.
E terceirização de serviços especializados específicos, com um objetivo pontual, significa contratar consultoria.
Neste contexto, sob o ponto de vista que coloquei, a atividade de consultoria possui importância vital para o sucesso de qualquer tipo de organização. Pois a mesma responderia por toda e qualquer atividade que requeira alguma especialização não relacionada com os processos finalísticos da empresa. Se um diretor possuir, atualmente, um desafio específico relacionado a qualquer área de gestão (seja fiscal, de qualidade, administrativa, estratégica, de RH, marketing, de gestão de processos, jurídica, comercial, de TI, etc.), o caminho natural para resolução da problemática envolvida no contexto do desafio seria obter ajuda especializada. Seria contratar serviços de consultoria confiáveis. Essa é a cultura dominante em países desenvolvidos. Ainda estamos aquém desta realidade.
E para mudar nossa cultura, precisamos, urgentemente, que o mercado reconheça e saiba avaliar os serviços de consultoria profissionais, sejam prestados por consultores autônomos ou por empresas de consultoria. É preciso que esta cultura exija credenciamento em atividade de consultoria. Exija ampla capacitação não somente na área a que o consultor se propõe a atuar, mas também capacitação e experiência em atividade de consultoria propriamente dita, para que tal profissional seja capaz de identificar as particularidades dos clientes e conseguir aplicar seu conhecimento de maneira específica a cada necessidade identificada. Exija metodologia de prestação de serviço de consultoria, formalizada e documentada, que garanta a execução do serviço de maneira padronizada.
Enfim, é preciso que o mercado das organizações comece a enxergar a atividade de consultoria como um elemento estratégico para o sucesso organizacional, seja em termos de eficiência ou eficácia. Pois os desafios aos quais me referi são cada vez mais exigentes e presentes em qualquer segmento competitivo. Não podemos mais nos dar o direito de perdermos produtividade em um mundo altamente globalizado, com cada vez menos barreiras protecionistas. Uma organização não pode ter desempenho inferior ao ótimo justificado por lacunas em sua gestão do conhecimento ou em sua capacidade administrativa limitada.
A atividade de consultoria precisa ser o capital intelectual especializado que, complementarmente ao conhecimento dos processos finalísticos e produtos que a própria organização possui, deve incrementar os resultados da gestão organizacional de maneira a atingir os imensos desafios competitivos existentes.
Confesso que o cenário almejado é desafiador. Porém considero essencial para que a atividade profissional seja valorizada e, de fato, as organizações possam incrementar sua gestão da forma necessária.
*Rafael Scucuglia é consultor. Diretor de Operações da Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada.
http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/11066
Por Rafael Scucuglia
Todo consultor, ou pelo menos a maioria deles, possui o hábito de escrever artigos, textos, livros, resenhas, teses, colunas e outros materiais cujos conteúdos são comumente compostos por temas de sua especialidade. Um consultor de TI geralmente escreve sobre Tecnologia da Informação. Consultores de RH têm o hábito de produzirem materiais relacionados à Gestão de Pessoas. Este também é o meu caso.
Embora este texto, em particular, não se refira a isso, tomo a liberdade de abrir aspas e vangloriar os profissionais que assim agem. A “consultoria” faz parte do “mercado da ajuda” e, de forma a registrar o conhecimento e conclusões adquiridas e disseminar os temas de sua especialidade, é de vital importância que os consultores compartilhem seus pontos de vista por meio de mídia escrita.
Voltando ao objetivo desta narrativa: embora seja muito comum lermos textos técnicos e teóricos elaborados por consultores, são raras as matérias relacionadas ao tema “consultoria” em si. Quando existem, ou são produzidos por jornalistas, relatando tendências de mercado e aspectos relacionados a este nicho de atuação, ou por cientistas e professores, estudando aspectos relacionados ao serviço. Consultor falando de consultoria – pouco comum.
Talvez essa lacuna nas atividades de fomento seja uma das causas da reduzida participação do Brasil no mercado global de consultoria. Segundo dados do IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização), o Brasil responde por cerca de 0,4% do mercado mundial de consultoria. A América Latina toda responde por 2% (dados de 2000). É muito pouco.
Buscarei, de modo resumido, explanar minha opinião (como consultor, baseado em minhas experiências) acerca deste cenário, das possíveis causas que levam à baixa movimentação e dos principais aspectos mercadológicos que fazem com que o consultor não seja visto, na maioria das vezes, como um profissional importante para o sucesso das organizações.
Historicamente, a atividade de consultoria nasceu por meio de especialistas em áreas contábeis e jurídicas. Engenheiros, advogados e contadores começaram a atuar como agentes externos, detentores de um conhecimento específico, e auxiliavam as empresas na resolução dos problemas originados no processo de expansão. Eram as Accounting Firms. Durante o século XX, novos adventos ampliaram as frentes de atuação dos consultores: as transformações no espaço contábil, as idéias de gestão empresarial japonesas, as normatizações e a Tecnologia da Informação são exemplos de novas “especialidades” que demandaram serviços de consultoria.
Este cenário, no entanto, tem-se construído de maneira desorganizada. Embora o IBCO divulgue um modelo universal de competências e conhecimentos para a atividade de consultoria (adaptado de “The Common Body of Knowledge”, do ICMCI e IMC – USA), não existe no Brasil disseminação contundente de regras e fatores claros que caracterizam as competências necessárias para determinado profissional atuar como consultor. Diferentemente de outras profissões, os cursos de capacitação específicos a esta especialidade são incipientes e pouco valorizados pelo mercado. Se você, leitor, pessoa física, precisar de um médico, contará com os serviços de um profissional formado em medicina. Se precisar de um dentista, consultará uma pessoa preparada para tal fim. Mas, se sua empresa, pessoa jurídica, precisar de um auxílio em determinada área, não saberá exatamente que tipo de profissional precisará contratar.
Muitos profissionais extremamente experientes em determinada área, com um nível de especialização diferenciado e cujos projetos desenvolvidos como funcionários de grandes empresas tenham sido bem sucedidos, acabam tornado-se consultores autônomos e atuando em projetos de “consultoria” de maneira inadvertida. Não que esse fator seja uma falácia, mas é um retrato de uma profissão sem regulação, sem critérios de qualificação disseminados e sem mecanismos de credenciamento reconhecidos pelo mercado.
Não estou aqui criticando os consultores com estas características, pois muitos deles são extremamente competentes e contribuem para o desenvolvimento da atividade de consultoria. Muito menos estou defendendo uma regulação maior para a atividade (a exemplo dos profissionais de direito, por exemplo). Não creio que esse seja o caminho. O que precisaria acontecer é o mercado reconhecer que consultoria não é commodity, que existem diferentes tipos de capacitação e profissionalismo, que existem metodologias diversas para a prestação do serviço e, assim como qualquer outro serviço, existem sim critérios objetivos para avaliar a competência da consultoria que contrata.
Atualmente, sob esse ponto de vista, já existem alguns esforços para tentativa de qualificação e diferenciação da atividade de consultoria. A Norma NBR ISO 10019 é um exemplo disso. Seu objetivo é fornecer diretrizes para a seleção de consultores de sistemas de gestão da qualidade e uso de seus serviços. Trata-se de uma boa iniciativa, mas ainda é muito pouco.
O fato é que muitos destes profissionais que se auto rotulam “consultor” prestam serviços de “consultoria” ineficazes e acabam contribuindo negativamente para a imagem da consultoria no país. Para se ter uma idéia, segundo o IBCO, apenas 3,6% dos clientes de consultoria utilizam o critério “formação dos consultores” como requisito de contratação.
Neste ínterim, acredito que a solução seja um maior reconhecimento do mercado pelas certificações de profissionais, emitidos por entidades competentes. Já estão disponíveis no Brasil os primeiros MBAs de Consultoria. O IBCO oferece a possibilidade de certificação CMC (Certified Management Consultant). O problema é que os clientes de consultoria ainda não valorizam tais certificações como gostaríamos que o fizessem.
E é nesse ponto que entra o outro lado da moeda. Se de um lado da balança existem consultores mal preparados para exercerem função de tamanha responsabilidade, no outro prato estão as empresas que contratam (ou contrataram algum dia) consultoria baseado em aspectos espúrios, que não valorizam os verdadeiros diferenciais para a atividade.
Pensem comigo: consultoria é um negócio desafiador para se especificar. Geralmente o cliente tem nas mãos um problema (ou um desafio), precisando de auxílio externo (especializado) para a sua solução. E só. Toda consultoria que o abordar oferecerá uma solução diferente, com profissionais de diferentes capacitações, com metodologia diferenciada e preços divergentes. A decisão é difícil. Segundo o IBCO, 82% dos clientes contratam consultoria pelo critério “indicação”. Nada mais correto, haja vista configurar um serviço tão intangível.
E uma decisão errada (originário de um mapeamento inadequado do real problema que motivou a contratação da consultoria) resulta em uma prestação de serviço ineficaz, que não atinge os objetivos essenciais e, no limite, “arranha” a imagem do serviço chamado “consultoria”, pois a empresa passará a pensar duas vezes antes de contratar consultoria novamente (afinal, ela teria conquistado resultados semelhantes mesmo sem contratação de alguém externo).
É esse o contexto. Se os consultores pouco auxiliaram, por que contratá-los novamente?
Gostaria, então, de estabelecer uma defesa pró-atuação da consultoria (pelo menos daquelas com seriedade, profissionalismo, capacitação e metodologia capazes de transformar promessas em resultados). E a começarei pelo argumento que considero mais relevante. Trata-se do fato de que os recursos humanos de uma organização precisam focar-se, o máximo possível, no core business da mesma. Se você possui uma empresa de serviços de engenharia, por exemplo, deve investir em esforços voltados à melhoria das atividades de engenharia. E não em outros esforços relacionados, por exemplo, a técnicas de gestão bem pontuais. Isso deve ser terceirizado.
E terceirização de serviços especializados específicos, com um objetivo pontual, significa contratar consultoria.
Neste contexto, sob o ponto de vista que coloquei, a atividade de consultoria possui importância vital para o sucesso de qualquer tipo de organização. Pois a mesma responderia por toda e qualquer atividade que requeira alguma especialização não relacionada com os processos finalísticos da empresa. Se um diretor possuir, atualmente, um desafio específico relacionado a qualquer área de gestão (seja fiscal, de qualidade, administrativa, estratégica, de RH, marketing, de gestão de processos, jurídica, comercial, de TI, etc.), o caminho natural para resolução da problemática envolvida no contexto do desafio seria obter ajuda especializada. Seria contratar serviços de consultoria confiáveis. Essa é a cultura dominante em países desenvolvidos. Ainda estamos aquém desta realidade.
E para mudar nossa cultura, precisamos, urgentemente, que o mercado reconheça e saiba avaliar os serviços de consultoria profissionais, sejam prestados por consultores autônomos ou por empresas de consultoria. É preciso que esta cultura exija credenciamento em atividade de consultoria. Exija ampla capacitação não somente na área a que o consultor se propõe a atuar, mas também capacitação e experiência em atividade de consultoria propriamente dita, para que tal profissional seja capaz de identificar as particularidades dos clientes e conseguir aplicar seu conhecimento de maneira específica a cada necessidade identificada. Exija metodologia de prestação de serviço de consultoria, formalizada e documentada, que garanta a execução do serviço de maneira padronizada.
Enfim, é preciso que o mercado das organizações comece a enxergar a atividade de consultoria como um elemento estratégico para o sucesso organizacional, seja em termos de eficiência ou eficácia. Pois os desafios aos quais me referi são cada vez mais exigentes e presentes em qualquer segmento competitivo. Não podemos mais nos dar o direito de perdermos produtividade em um mundo altamente globalizado, com cada vez menos barreiras protecionistas. Uma organização não pode ter desempenho inferior ao ótimo justificado por lacunas em sua gestão do conhecimento ou em sua capacidade administrativa limitada.
A atividade de consultoria precisa ser o capital intelectual especializado que, complementarmente ao conhecimento dos processos finalísticos e produtos que a própria organização possui, deve incrementar os resultados da gestão organizacional de maneira a atingir os imensos desafios competitivos existentes.
Confesso que o cenário almejado é desafiador. Porém considero essencial para que a atividade profissional seja valorizada e, de fato, as organizações possam incrementar sua gestão da forma necessária.
*Rafael Scucuglia é consultor. Diretor de Operações da Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada.
http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/11066
sexta-feira, 21 de setembro de 2007
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Yo
- Ivan Cuadratus
- Pai do Éric. Especialista no ensino de espanhol para adultos com ênfase no mundo dos negócios, tendo como alunos diversos executivos de empresas de destaque em seus segmentos. Veja mais em https://www.linkedin.com/in/ivancuadratus/