Abrigo dos Velhinhos Frederico Ozanam
Telefone: (11)6203-2761
Telefone para falar sobre doações (11)6262-1271
Telefone para falar sobre voluntariado: (11)6262-1271
Fax: (11)6262-1271
Email: abrigoozanam@abrigoozanam.org.br
Nome da pessoa de contato: Maria Auricélia Cavalcante Pressi
Endereço do Site: http://www.ajudabrasil.org/dadosentidade.asp?identidade=655
EXÉRCITO DA SALVAÇÃO—ASSISTÊNCIA E PROMOÇÃO SOCIAL
Telefone: (11)5562-2285
Telefone para falar sobre doações (11)5562-2285
Fax: (11)5563-1442
Email: exercitodoacoes@terra.com.br
Nome da pessoa de contato: Dirceu Lemos
Endereço do Site: http://www.ajudabrasil.org/dadosentidade.asp?identidade=478
WWF-Brasil
Telefone: (61)3364-7496
Telefone para falar sobre doações (61)3364-7496
Telefone para falar sobre voluntariado: (61)3364-7496
Fax: (61)3364-7496
Email: panda@wwf.org.br
Nome da pessoa de contato: Fernanda Ottoni
Endereço do Site: http://www.ajudabrasil.org/dadosentidade.asp?identidade=571
Centro Espírita Nosso Lar Casas André Luiz
Mercatudo Casas André Luiz
http://www.andreluiz.org.br/merca_index.php
Tel.:55 (11) 2459-7000
Direto: 0800-773-4066
e-mail: mercatudo@andreluiz.org.br
MAESP - MINHA CASA
LAR DAS CRIANÇAS
AVENIDA DO CURSINO, 338 - SAÚDE
CEP : 04132-200 - SÃO PAULO / SP
LAR DOS ADOLESCENTES
RUA CORREA SALGADO, 107 - IPIRANGA
CEP : 04267-010 - SÃO PAULO / SP
TEL : (011) 5062.8007
Email : maesp.sp@uol.com.br
Site: http://paginas.terra.com.br/saude/coresquecuram/html/maesp.htm
GRAACC - Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer
Rua Botucatu, 743 - Vila Mariana
CEP: 04023-062 - São Paulo - SP
Tel: (11) 5080-8400
Email : graacc@graacc.org.br
Site http://www.graacc.org.br/
Amparo Maternal
Rua Loefgreen, 1901 Vila Clementino
CEP: 04040-030 São Paulo-SP
PABX: 11 5089.8277
FAX: 11 5573-7253
site: http://www.amparomaternal.org/
referência: http://www.vidaenascernatural.com.br/?ver=noticias_consulta&codigo=17
quinta-feira, 28 de fevereiro de 2008
quarta-feira, 20 de fevereiro de 2008
Absentismo emocional
Las compañías están llenas de empleados ausentes y desmotivados.
La falta de implicación tiene un alto coste en términos de productividad
http://www.cincodias.com/articulo/Sentidos/Absentismo/emocional/cdscdi/20060914cdscdicst_4/Tes/
La falta de implicación tiene un alto coste en términos de productividad
http://www.cincodias.com/articulo/Sentidos/Absentismo/emocional/cdscdi/20060914cdscdicst_4/Tes/
terça-feira, 19 de fevereiro de 2008
Balada para un loco
Música: Astor PiazzollaLetra: Horacio Ferrer
http://www.todotango.com/spanish/biblioteca/letras/letra.asp?idletra=192
http://www.todotango.com/spanish/biblioteca/letras/letra.asp?idletra=192
segunda-feira, 11 de fevereiro de 2008
Armonía
Cada título te lleva al capítulo correspondiente.
En algunos casos hallarás junto al título libros relacionadosal tema que te pueden resultar interesantes.
Volver a Vivir
Agradecimiento
Objetivo
Campos más verdes
Conocimiento es Poder
El Final del Arco Iris
El Descubrimiento
Atrévete al cambio
Armonía en la Naturaleza
EL LEMA
Tú eres armonía
Ajos y Cebollas @$%#&%#
Aspectos externos
Armonía en tu automóvil
Armonía y Medio Ambiente
Algo para tu Conciencia ¿Quién tuvo la Culpa?
Separación y Divorcio
Armonía con la sociedad
Verdadera Crítica Constructiva
Autocrítica
Conductor responsable
El Perdón
Rencor Vs. Armonía
Relaciones Humanas El Arte de Hacer Sentir Bien a los Demás
Armonía Intercultural
Armonía en la Familia
Ingrediente Mágico
Ganadores / Perdedores
La Voz del Más Fuerte
Armonía en la Soledad
La oración
Buena Comunicación
Armonía Sexual
Bienestar de la Pareja
El Amor!
Frecuencia Ideal
Dar lo Mejor de Tí Mismo
Armonía en el Trabajo
Interdependencia
Actividad y Logro
Tu Autoestima
Factor de Decisión
Armonía y Creatividad
Rechazo a la Innovación
Actitudes Negativas
Nuestra Aportación
Solución de Problemas
Trilema del Problema
La Creatividad y el Sentido del Humor
Realismo y Sensatez
Agua de las Piedras
Realismo en las Espectativas
La Justa Medida de tus Capacidades
El Tren de Vida
Ultima Buena Noticia
Todo el contenido de este libro puede ser reproducido librementea condición de que no se vendan sus copias, sino se regalen, y en toda impresión sele dé crédito al autor: Enrique Mora y al sitio de Internet TPMonLine.com©Enrique Mora 1999
En algunos casos hallarás junto al título libros relacionadosal tema que te pueden resultar interesantes.
Volver a Vivir
Agradecimiento
Objetivo
Campos más verdes
Conocimiento es Poder
El Final del Arco Iris
El Descubrimiento
Atrévete al cambio
Armonía en la Naturaleza
EL LEMA
Tú eres armonía
Ajos y Cebollas @$%#&%#
Aspectos externos
Armonía en tu automóvil
Armonía y Medio Ambiente
Algo para tu Conciencia ¿Quién tuvo la Culpa?
Separación y Divorcio
Armonía con la sociedad
Verdadera Crítica Constructiva
Autocrítica
Conductor responsable
El Perdón
Rencor Vs. Armonía
Relaciones Humanas El Arte de Hacer Sentir Bien a los Demás
Armonía Intercultural
Armonía en la Familia
Ingrediente Mágico
Ganadores / Perdedores
La Voz del Más Fuerte
Armonía en la Soledad
La oración
Buena Comunicación
Armonía Sexual
Bienestar de la Pareja
El Amor!
Frecuencia Ideal
Dar lo Mejor de Tí Mismo
Armonía en el Trabajo
Interdependencia
Actividad y Logro
Tu Autoestima
Factor de Decisión
Armonía y Creatividad
Rechazo a la Innovación
Actitudes Negativas
Nuestra Aportación
Solución de Problemas
Trilema del Problema
La Creatividad y el Sentido del Humor
Realismo y Sensatez
Agua de las Piedras
Realismo en las Espectativas
La Justa Medida de tus Capacidades
El Tren de Vida
Ultima Buena Noticia
Todo el contenido de este libro puede ser reproducido librementea condición de que no se vendan sus copias, sino se regalen, y en toda impresión sele dé crédito al autor: Enrique Mora y al sitio de Internet TPMonLine.com©Enrique Mora 1999
Armonía en el Trabajo...
Armonía en el Trabajo...
Cualquiera que sea nuestro trabajo, ya sea que tengamos la necesidad de sostener a una familia, o que seamos estudiantes de tiempo completo, desarrollamos nuestra labor en un medio diferente en muchos aspectos a la sociedad común y corriente. Es un grupo de colegas, o sean personas que comparten nuestra actividad o profesión, que tienen en esencia el mismo objetivo. Todo parecería indicar que dada la afinidad antes mencionada, el ambiente debiera ser de armonía total, sin embargo hay ciertas diferencias. ... (continua)
http://www.tpmonline.com/armonia/armonia9.htm#Trabajo...
Cualquiera que sea nuestro trabajo, ya sea que tengamos la necesidad de sostener a una familia, o que seamos estudiantes de tiempo completo, desarrollamos nuestra labor en un medio diferente en muchos aspectos a la sociedad común y corriente. Es un grupo de colegas, o sean personas que comparten nuestra actividad o profesión, que tienen en esencia el mismo objetivo. Todo parecería indicar que dada la afinidad antes mencionada, el ambiente debiera ser de armonía total, sin embargo hay ciertas diferencias. ... (continua)
http://www.tpmonline.com/armonia/armonia9.htm#Trabajo...
Las prioridades - Coaching
Las prioridades
Por Antolín Velasco
Socio Director de Human Coaching
Uno de mis clientes de coaching, me contaba hace escasos meses, que estaba matriculado en un master desde hacía años que no era capaz de finalizar. Sin embargo, acto seguido aseguraba que ese tema, el de completar sus conocimientos a través de ese master, era una de sus prioridades.
Este es un tema recurrente en determinados procesos de coaching; hablamos con una persona que dice que tiene una prioridad, e incluso ha puesto en marcha una acción para resolverla, pero que no termina de "rematar la faena" o en ocasiones ni siquiera la inicia.
En estas ocasiones, dedicamos un tiempo a sopesar si esa es de verdad una prioridad y en entender las razones por las que no la aborda.
En ocasiones tras una reflexión, el cliente se da cuenta de que esa prioridad en realidad no es tal, sino más bien un espejismo, una imagen que en un momento dado colocó en su mente y que al igual que los paisajes soñados se mantiene durante tiempo en una especie de nebulosa a la que se refiere periódicamente, especialmente en los momentos del año en los que se hace una recapitulación, pero que no tiene trascendencia en el día a día.
En otras ocasiones la reflexión conduce a que esa sí es en efecto una prioridad teórica, pero que se ha quedado en ese nivel y no ha trascendido en el terreno más concreto de acciones a poner en marcha para conseguir el objetivo deseado.
El trabajo entonces del coach se puede centrar en hacer aflorar los impedimentos, los condicionantes o los bloqueos que están produciendo esa situación.
Se producen muchas situaciones diferentes, casi tantas como clientes. Puede ser que el cliente haya planteado mal sus objetivos, no haya calibrado la dificultad de alcanzarlos o el esfuerzo que debe dedicar para ello. En esas ocasiones, se trataría de hacer un ejercicio de realismo y fijar el alcance del objetivo en un nivel más modesto, pero objetivamente con mayores posibilidades de alcanzarse y posteriormente elaborar un plan de trabajo concreto y con resultados medibles.
Porque si un objetivo que se quiera alcanzar, no ha trascendido en ese plan de acción, aunque su consecución pueda parecer prioritaria, en la práctica no lo es. No deja de ser un mecanismo que los humanos tenemos para autoconvencernos o autoengañarnos, con alguna finalidad determinada, quizás acallar nuestra conciencia o cualquier otra finalidad.
Otras veces el trabajo se centra en gestionar mejor el tiempo del directivo, mejorar su agenda, eliminar los ladrones del tiempo, aprender a trabajar mejor, quizás aumentando la delegación o dedicando el tiempo a los temas importantes, que no urgentes.
La situación más complicada se presenta cuando hay que elegir entre un objetivo u otro, porque objetivamente no es posible alcanzar los dos. En esas ocasiones, el trabajo del coach sirve para que el cliente defina sus verdaderas prioridades, indagando los motivos por los que toma una u otra elección y haciendo consciente esa decisión.
En algunos de esos casos, lo que afloran son objetivos que están dormidos y que afectan a la vida personal del directivo, con lo que puede suceder que ese proceso de coaching sea un auténtico revulsivo vital, que sirve para despertar los auténticos deseos de la persona y por lo tanto replantear sus prioridades, que muchas veces no son ganar más dinero, ni promocionar en el trabajo, sino simplemente vivir.
Antolin Velasco Maíllo
Socio Director de Human Coaching
Vicepresidente de AECOP
Artículos relacionados
El coaching como herramienta de mejora de directivos y profesionales
Errores a evitar en las entrevistas de personal
A vueltas con la felicidad
Coaching y mujer
La gestión del tiempo del directivo
¿Te gustaría tener al Dr. House como coach?
¿Hacia donde va el Coaching?
Coaching para innovadores
El Coaching desde la emoción
¿Qué es un Coach para Human Coaching?
Por Antolín Velasco
Socio Director de Human Coaching
Uno de mis clientes de coaching, me contaba hace escasos meses, que estaba matriculado en un master desde hacía años que no era capaz de finalizar. Sin embargo, acto seguido aseguraba que ese tema, el de completar sus conocimientos a través de ese master, era una de sus prioridades.
Este es un tema recurrente en determinados procesos de coaching; hablamos con una persona que dice que tiene una prioridad, e incluso ha puesto en marcha una acción para resolverla, pero que no termina de "rematar la faena" o en ocasiones ni siquiera la inicia.
En estas ocasiones, dedicamos un tiempo a sopesar si esa es de verdad una prioridad y en entender las razones por las que no la aborda.
En ocasiones tras una reflexión, el cliente se da cuenta de que esa prioridad en realidad no es tal, sino más bien un espejismo, una imagen que en un momento dado colocó en su mente y que al igual que los paisajes soñados se mantiene durante tiempo en una especie de nebulosa a la que se refiere periódicamente, especialmente en los momentos del año en los que se hace una recapitulación, pero que no tiene trascendencia en el día a día.
En otras ocasiones la reflexión conduce a que esa sí es en efecto una prioridad teórica, pero que se ha quedado en ese nivel y no ha trascendido en el terreno más concreto de acciones a poner en marcha para conseguir el objetivo deseado.
El trabajo entonces del coach se puede centrar en hacer aflorar los impedimentos, los condicionantes o los bloqueos que están produciendo esa situación.
Se producen muchas situaciones diferentes, casi tantas como clientes. Puede ser que el cliente haya planteado mal sus objetivos, no haya calibrado la dificultad de alcanzarlos o el esfuerzo que debe dedicar para ello. En esas ocasiones, se trataría de hacer un ejercicio de realismo y fijar el alcance del objetivo en un nivel más modesto, pero objetivamente con mayores posibilidades de alcanzarse y posteriormente elaborar un plan de trabajo concreto y con resultados medibles.
Porque si un objetivo que se quiera alcanzar, no ha trascendido en ese plan de acción, aunque su consecución pueda parecer prioritaria, en la práctica no lo es. No deja de ser un mecanismo que los humanos tenemos para autoconvencernos o autoengañarnos, con alguna finalidad determinada, quizás acallar nuestra conciencia o cualquier otra finalidad.
Otras veces el trabajo se centra en gestionar mejor el tiempo del directivo, mejorar su agenda, eliminar los ladrones del tiempo, aprender a trabajar mejor, quizás aumentando la delegación o dedicando el tiempo a los temas importantes, que no urgentes.
La situación más complicada se presenta cuando hay que elegir entre un objetivo u otro, porque objetivamente no es posible alcanzar los dos. En esas ocasiones, el trabajo del coach sirve para que el cliente defina sus verdaderas prioridades, indagando los motivos por los que toma una u otra elección y haciendo consciente esa decisión.
En algunos de esos casos, lo que afloran son objetivos que están dormidos y que afectan a la vida personal del directivo, con lo que puede suceder que ese proceso de coaching sea un auténtico revulsivo vital, que sirve para despertar los auténticos deseos de la persona y por lo tanto replantear sus prioridades, que muchas veces no son ganar más dinero, ni promocionar en el trabajo, sino simplemente vivir.
Antolin Velasco Maíllo
Socio Director de Human Coaching
Vicepresidente de AECOP
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¿Qué es un Coach para Human Coaching?
Coaching y trabajo en equipo
Coaching y trabajo en equipo
Por Antolín Velasco
Socio Director de Human Coaching
Se han escrito cientos de libros y artículos sobre el trabajo en equipo y sin embargo sigue siendo uno de los temas clásicos al que inevitablemente retornamos las personas que nos dedicamos a reflexionar sobre el management.
Enseguida se nota cuando nos encontramos con un equipo de trabajo o con un grupo de personas que deberían serlo, pero que no trabaja en equipo. Las diferencias son claras y evidentes. La primera y fundamental es la de tener un objetivo común a alcanzar y que ese objetivo sea aceptado y compartido por todos. Muchos equipos no son tales, porque no existe ese objetivo común o quizás pueda existir en teoría, pero ese objetivo está formado por palabras huecas que no inspiran a los componentes del equipo.
El segundo tema esencial en un equipo de trabajo es el liderazgo. En un equipo de trabajo existe una persona, normalmente el Jefe jerárquico que ejerce un liderazgo sobre todo el equipo. Ese liderazgo se muestra en múltiples manifestaciones que afectan a casi todas las actividades del grupo y que en ocasiones no son fáciles de describir. Se sabe perfectamente cuando existe ese liderazgo y cuando no.
Los que lo saben de sobra son las personas que componen el equipo. Saben si el jefe les inspira, les alienta, les propone retos y objetivos ambiciosos, les motiva, interviene en los conflictos ya sean intra grupo o extra grupo y no se esconde, saben si asigna de forma equilibrada tareas y responsabilidades, saben si el jefe les escucha y si les da iniciativa, etc..
Las personas que componen un equipo tiene roles diferentes y perfiles adaptados a esos roles. Alguien ha debido seleccionar, formar y desarrollar previamente a esas personas. No tienen funciones superpuestas. El Jefe del equipo tiene mucho que decir en todo ello. La propia composición del equipo es esencial y es la primera tarea a realizar por parte del jefe.
Esta composición no solo de debe referir a los conocimientos de los miembros del mismo, también a sus actitudes e incluso a su personalidad. El ejemplo del que hablamos en la entrevista imaginada al serpa Tenzing, junto con Hillary, conquistador del Everest es bastante claro. En un equipo de escalada que va a intentar subir a un 8000, el trabajo en equipo no solo es totalmente necesario, es cuestión de supervivencia. Si no hay ese trabajo en equipo las probabilidades de que la expedición fracase se multiplican.
En las sesiones de coaching con las personas que lideran equipos salen todas estas cosas y algunas más. También salen cuando las sesiones se realizan con los miembros del equipo. La sesiones individuales de coaching abordan los temas que se plantean por el coachee que tiene dificultades para hacerse con el equipo o para afrontar algún conflicto en su seno o quizás para poder desarrollar a alguno de sus colaboradores y ayudarle a mejorar su desempeño. Las posibilidades son infinitas. El las sesiones grupales, Team Coaching, de las que también hablamos en este boletín, el enfoque es más global, más sistémico. El TC maneja todos los problemas de interrelación grupal atendiendo sobre todo a la dinámica del grupo, aflorando los posibles conflictos larvados.
Tanto el coaching individual como el team coaching son herramientas de enorme utilidad para conseguir auténticos equipos de trabajo, motivados y eficaces.
http://human-coaching.net/boletines_socrates/editoriales/coaching_y_trabajo_en_equipo.html
Por Antolín Velasco
Socio Director de Human Coaching
Se han escrito cientos de libros y artículos sobre el trabajo en equipo y sin embargo sigue siendo uno de los temas clásicos al que inevitablemente retornamos las personas que nos dedicamos a reflexionar sobre el management.
Enseguida se nota cuando nos encontramos con un equipo de trabajo o con un grupo de personas que deberían serlo, pero que no trabaja en equipo. Las diferencias son claras y evidentes. La primera y fundamental es la de tener un objetivo común a alcanzar y que ese objetivo sea aceptado y compartido por todos. Muchos equipos no son tales, porque no existe ese objetivo común o quizás pueda existir en teoría, pero ese objetivo está formado por palabras huecas que no inspiran a los componentes del equipo.
El segundo tema esencial en un equipo de trabajo es el liderazgo. En un equipo de trabajo existe una persona, normalmente el Jefe jerárquico que ejerce un liderazgo sobre todo el equipo. Ese liderazgo se muestra en múltiples manifestaciones que afectan a casi todas las actividades del grupo y que en ocasiones no son fáciles de describir. Se sabe perfectamente cuando existe ese liderazgo y cuando no.
Los que lo saben de sobra son las personas que componen el equipo. Saben si el jefe les inspira, les alienta, les propone retos y objetivos ambiciosos, les motiva, interviene en los conflictos ya sean intra grupo o extra grupo y no se esconde, saben si asigna de forma equilibrada tareas y responsabilidades, saben si el jefe les escucha y si les da iniciativa, etc..
Las personas que componen un equipo tiene roles diferentes y perfiles adaptados a esos roles. Alguien ha debido seleccionar, formar y desarrollar previamente a esas personas. No tienen funciones superpuestas. El Jefe del equipo tiene mucho que decir en todo ello. La propia composición del equipo es esencial y es la primera tarea a realizar por parte del jefe.
Esta composición no solo de debe referir a los conocimientos de los miembros del mismo, también a sus actitudes e incluso a su personalidad. El ejemplo del que hablamos en la entrevista imaginada al serpa Tenzing, junto con Hillary, conquistador del Everest es bastante claro. En un equipo de escalada que va a intentar subir a un 8000, el trabajo en equipo no solo es totalmente necesario, es cuestión de supervivencia. Si no hay ese trabajo en equipo las probabilidades de que la expedición fracase se multiplican.
En las sesiones de coaching con las personas que lideran equipos salen todas estas cosas y algunas más. También salen cuando las sesiones se realizan con los miembros del equipo. La sesiones individuales de coaching abordan los temas que se plantean por el coachee que tiene dificultades para hacerse con el equipo o para afrontar algún conflicto en su seno o quizás para poder desarrollar a alguno de sus colaboradores y ayudarle a mejorar su desempeño. Las posibilidades son infinitas. El las sesiones grupales, Team Coaching, de las que también hablamos en este boletín, el enfoque es más global, más sistémico. El TC maneja todos los problemas de interrelación grupal atendiendo sobre todo a la dinámica del grupo, aflorando los posibles conflictos larvados.
Tanto el coaching individual como el team coaching son herramientas de enorme utilidad para conseguir auténticos equipos de trabajo, motivados y eficaces.
http://human-coaching.net/boletines_socrates/editoriales/coaching_y_trabajo_en_equipo.html
CONCEPTO DE MOTIVACION
CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas.
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
a) a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
e) e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) d) Alineación, apatía y desinterés
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
· · Capacitación
· · Remuneraciones
· · Condiciones de trabajo
· · Motivación
· · Clima organizacional
· · Relaciones humanas
· · Políticas de contratación
· · Seguridad
· · Liderazgo
· · Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
En resumen , el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos...
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas.
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
a) a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
e) e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) d) Alineación, apatía y desinterés
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
· · Capacitación
· · Remuneraciones
· · Condiciones de trabajo
· · Motivación
· · Clima organizacional
· · Relaciones humanas
· · Políticas de contratación
· · Seguridad
· · Liderazgo
· · Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
En resumen , el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos...
http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas.
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
a) a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
e) e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) d) Alineación, apatía y desinterés
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
· · Capacitación
· · Remuneraciones
· · Condiciones de trabajo
· · Motivación
· · Clima organizacional
· · Relaciones humanas
· · Políticas de contratación
· · Seguridad
· · Liderazgo
· · Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
En resumen , el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos...
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas.
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
a) a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
e) e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) d) Alineación, apatía y desinterés
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
· · Capacitación
· · Remuneraciones
· · Condiciones de trabajo
· · Motivación
· · Clima organizacional
· · Relaciones humanas
· · Políticas de contratación
· · Seguridad
· · Liderazgo
· · Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
En resumen , el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos...
http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm
Motivacion diaria - 11/02/2008
Lunes 11 de Febrero de 2008
En casa
Un hogar no es tanto un lugar sino una actitud. Puedes aprender a sentirte en casa, dondequiera te encuentres. Tu hogar, en el mejor de los casos, es un lugar cómodo, confortable y acogedor.
Cuantos más sean los sitios en los que puedas sentirte cómodo y confortable, más efectivo serás.
En lugar de sentir temor por aventurarte lejos de casa, amplia el concepto que tienes de ella.
Siéntete cómodo en el espacio que se encuentra más allá de tu zona de confort, y luego siéntete cómodo también incluso fuera de ella.
Dondequiera que te puedas encontrar, donde sea que debas ir, encuentra la manera de sentirte en casa allí también. Descubre el horizonte que está más allá del horizonte y haz de ese sitio, también, tu hogar.
Busca, con entusiasmo y expectativas positivas, los desafíos que se encuentran más allá de lo conocido. Y descubrirás tesoros que superarán incluso aquello que jamás habrías podido imaginar.
Gabriel Sandler
http://www.motivaciondiaria.com/m_motidia.html
Desenvolvimento pessoal - Academia do Palestrante
Academia do Palestrante - Home
Academia do Palestrante. Cursos e treinamentos para a sua comunicação com sucesso. Visite-nos
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terça-feira, 29 de janeiro de 2008
fazer um curso para que?
QUESTÃO 1:
Olá Pessoal!
Boa Tarde!!
Sou nova por aqui, mas tenho percebido e-mails de conteúdo excelente, o que torna o grupo maduro e com rica troca de conhecimento e experiência. Parabéns!
Não tenho conseguido participar de maneira mais assídua pois, trabalhar em consultoria é uma loucura, mas assim que o computador de minha casa estiver consertado terei muito prazer em participar mais.
Quero trocar com vocês uma percepção que tive neste fim de ano, pois, estou escolhendo uma pós-graduação e confesso que me encontrei em alguns dilemas.
É impressionante como os cursos de pós-graduação não apresentam uma grade curricular consistente, não sei se concordam comigo mas fiquei assustada com as opções que encontrei, até pós on line em 6 meses é possível fazer, será que é um método de fato eficaz?
Bom, depois de muito pensar estou em dúvida, será melhor realizar uma pós em uma faculdade de primeira linha como, por exemplo, o curso de Administração de RH da FAAP ou investir em uma grade consistente como o curso de Gestão Estratégica de Pessoas do Instituto Pieron, que é renomado na área de Psicologia.
Na minha percepção acredito que vale a pena investir no Pieron, até porque não observo que o mercado exija (em nossa área) uma formação de primeira linha, o importante que esteja buscando atualização e conhecimento, mas, gostaria de trocar esta percepção com vocês.
Abs,
RESPOSTA 1:
Creio que a questão é: fazer um curso para que?
Se é para qualificar-se a fazer algo, ou mera satisfação e desenvolvimento pessoal, pouco importa a instituição, o meio e a duração.
O que vale é se os docentes e o conteúdo atendem suas expectativas. Procure saber mais sobre eles, sobre a bibliografia de referência do programa etc.
Se é para enfeitar o cv e impressionar eventuais contratantes, talvez deva avaliar se não é o caso de partir para um investimento bem mais pesado em $$ e cursar uma das autodenominadas “de 1ª. linha”, de onde sempre poderá tirar algum proveito, nem que seja network.
Como sugestão, procure conhecer e conversar com pessoas que tenham feito umas e outras para poder subsidiar seu julgamento.
Mais uma observação. O mercado geralmente exige, sim, uma formação de ‘1ª. linha’. Nem tanto porque o exercício das futuras funções exija tanto mas, porque, à falta de critérios mais apurados, isso bem serve para poupar trabalho na triagem ou desempatar a finalização de um processo seletivo.
Abs.
RÉPLICA :
Pois é, e isto me entristece.
É bem verdade que quem consegue fazer um curso em faculdade de “1ª linha” provavelmente teve mais oportunidades financeiras e culturais, porém, não se justifica uma generalização.
Conheço muitos profissionais que são excelentes, profundos conhecedores da área em que atuam, e que buscaram estar sempre atualizados independente da instituição.
Já realizei diversos processos seletivos em que consegui mostrar aos gestores que isto não é ponto determinante, e me recordarei com carinho de alguns Cases de sucesso, mas infelizmente é como você disse as pessoas querem “ganhar tempo” no trabalho. Para isso preferem “rotular” um profissional pelo seu currículo (formação), a realizar uma boa e consistente entrevista.
Estou conversando com algumas pessoas que realizaram cursos em ambas as instituições e o feedback é de que as faculdades de “1ª linha” acabam deixando a desejar pelo conteúdo superficial.
Não gostaria mesmo de fazer uma pós simplesmente para dizer que fiz, e nem tão pouco fazer uma faculdade de 1ª linha apenas para agradar ao mercado, se um dia ele me exigir isto estarei preparada para argumentar minhas escolhas, e também para mostrar que o conhecimento adquirido (um conjunto de formação e experiência), contribuirá com minha carreira e também com a empresa.
Obrigada pelas dicas.
Olá Pessoal!
Boa Tarde!!
Sou nova por aqui, mas tenho percebido e-mails de conteúdo excelente, o que torna o grupo maduro e com rica troca de conhecimento e experiência. Parabéns!
Não tenho conseguido participar de maneira mais assídua pois, trabalhar em consultoria é uma loucura, mas assim que o computador de minha casa estiver consertado terei muito prazer em participar mais.
Quero trocar com vocês uma percepção que tive neste fim de ano, pois, estou escolhendo uma pós-graduação e confesso que me encontrei em alguns dilemas.
É impressionante como os cursos de pós-graduação não apresentam uma grade curricular consistente, não sei se concordam comigo mas fiquei assustada com as opções que encontrei, até pós on line em 6 meses é possível fazer, será que é um método de fato eficaz?
Bom, depois de muito pensar estou em dúvida, será melhor realizar uma pós em uma faculdade de primeira linha como, por exemplo, o curso de Administração de RH da FAAP ou investir em uma grade consistente como o curso de Gestão Estratégica de Pessoas do Instituto Pieron, que é renomado na área de Psicologia.
Na minha percepção acredito que vale a pena investir no Pieron, até porque não observo que o mercado exija (em nossa área) uma formação de primeira linha, o importante que esteja buscando atualização e conhecimento, mas, gostaria de trocar esta percepção com vocês.
Abs,
RESPOSTA 1:
Creio que a questão é: fazer um curso para que?
Se é para qualificar-se a fazer algo, ou mera satisfação e desenvolvimento pessoal, pouco importa a instituição, o meio e a duração.
O que vale é se os docentes e o conteúdo atendem suas expectativas. Procure saber mais sobre eles, sobre a bibliografia de referência do programa etc.
Se é para enfeitar o cv e impressionar eventuais contratantes, talvez deva avaliar se não é o caso de partir para um investimento bem mais pesado em $$ e cursar uma das autodenominadas “de 1ª. linha”, de onde sempre poderá tirar algum proveito, nem que seja network.
Como sugestão, procure conhecer e conversar com pessoas que tenham feito umas e outras para poder subsidiar seu julgamento.
Mais uma observação. O mercado geralmente exige, sim, uma formação de ‘1ª. linha’. Nem tanto porque o exercício das futuras funções exija tanto mas, porque, à falta de critérios mais apurados, isso bem serve para poupar trabalho na triagem ou desempatar a finalização de um processo seletivo.
Abs.
RÉPLICA :
Pois é, e isto me entristece.
É bem verdade que quem consegue fazer um curso em faculdade de “1ª linha” provavelmente teve mais oportunidades financeiras e culturais, porém, não se justifica uma generalização.
Conheço muitos profissionais que são excelentes, profundos conhecedores da área em que atuam, e que buscaram estar sempre atualizados independente da instituição.
Já realizei diversos processos seletivos em que consegui mostrar aos gestores que isto não é ponto determinante, e me recordarei com carinho de alguns Cases de sucesso, mas infelizmente é como você disse as pessoas querem “ganhar tempo” no trabalho. Para isso preferem “rotular” um profissional pelo seu currículo (formação), a realizar uma boa e consistente entrevista.
Estou conversando com algumas pessoas que realizaram cursos em ambas as instituições e o feedback é de que as faculdades de “1ª linha” acabam deixando a desejar pelo conteúdo superficial.
Não gostaria mesmo de fazer uma pós simplesmente para dizer que fiz, e nem tão pouco fazer uma faculdade de 1ª linha apenas para agradar ao mercado, se um dia ele me exigir isto estarei preparada para argumentar minhas escolhas, e também para mostrar que o conhecimento adquirido (um conjunto de formação e experiência), contribuirá com minha carreira e também com a empresa.
Obrigada pelas dicas.
TRÉPLICA:
Qualquer que seja a escola, a aprendizagem deverá ser complementada – ou garantida – por esforço pessoal.
Pegar cópia do power point ou mesmo anotar as aulas do mestre são atividades que rendem pouco caldo e muito bagaço.
Portanto, vamos aos livros.
Daí, torcer para chegar na entrevista. A diferença entre quem tem só diploma e quem tem diploma E leitura aparece imediatamente quando a pessoa abre a boca.
Indicações interessantes em RH
Indicações interessantes em RH:
Ideal TV = http://www.idealtv.com.br/programas.php?programa=12
1) curso de desenho instrucional (muito bom e barato): www.livredocencia.com.br
2) excelentes palestras e aulas: http://www.endeavor.org.br/
3) Grupo de benchmarking em T&D www.grupogtd.com.br
4) Livro de ROI em T&D http://www.qualitymark.com.br/Dept.aspx?dept_id=99 AQualitymark tem ótimos livros de RH para profissionais.
5) Alguns desses artigos falam sobre ROI em T&D http://www.abed.org.br/seminario2005/apr/MC01/MC01Artigos.doc
6) a melhor biblioteca de RH do Brasil:http://dedalus.usp.br:4500/ALEPH/por/USP/USP/DEDALUS/START Fica na FEA-USP.. podem irlá e tirar cópia de tudo, se necessário.
7) PEsquisas em RH http://www.canalrh.com.br/Mundos/pesquisas_downloads.asp
8) tendências em RH, pesquisa USP:http://www.fia.com.br/portalfia/Default.aspx?idPagina=7708
9) site bom sobre RH e ADM: www.managementhelp.com ,http://www.managementhelp.org/trng_dev/trng_dev.htm
10) ementas do mestrado e doutorado em RH, USP: http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/pos/
11) Teletrabalho: casos de sucesso: http://www.serpro.gov.br/noticiasSERPRO/20060823_02 e http://www.auditoriainterna.com.br/teletrabalho.htm
12) disciplinas e material de aulas de RH e ADM: http://disciplinas.ea.ufrgs.br/index.asp
13) teses e dissertações de RH e ADM, completas:http://http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/ http://cordoba.cepead.face.ufmg.br/banco_teses/index.asphttp://teses.eps.ufsc.br/tese.asp
14) Material grátis de RH e ADM: http://tutorial.emagister.pt/
15) Cursos e palestras a distancia, gratuitas: http://www.ea.ufrgs.br/eatw/
16) ASTD: melhores livros e material de T&D do mundo:http://store.astd.org/product.asp?prodid=3376
17) MElhores empresas para trabalhar revista época:http://www.greatplacetowork.com.br/
18) MElhores empresas para trabalhar revista exame:http://vocesa.abril.com.br/melhoresempresas/2006/empresa/index.htm
19) gerenciamento de projetos:http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_pmbok_p.htmlwww.pmisp.org.br e www.pmimg.org.br
20) HArvard a distÂncia, em português:http://www.mindquest.com.br/mindquest/programas/harvardmanage.aspx
21) Cursos excelentes do MBA e graduação MIT gratuitos:http://www.universia.com.br/mit/index.jsp?codcategoria=4em inglÊs: http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/index.htm
22) abtd: http://www.abtd.com.br/socio.asp
23) sabático e autoconhecimento p funcionários (para MArlene)http://www.sabatico.com.br/
24) COnsultoria e software em gestão por competências, PUC-RIOhttp://www.milestone-ti.com.brhttp://www.milestone-ti.com.br/View.do?Contexto=PorSolucao&Anterior=1&CtxTipoAnterior=Solucao&No=2&Tipo=Produto&hasParams=true
25) RH no serviço público:http://gestaodepessoas.fundap.sp.gov.br/paginas/grade.htm
26) Professores da USP de RH e material gratuito na Internet (exemplo: qualidade de vida) http://www.ead.fea.usp.br/professores/limongi/
Ideal TV = http://www.idealtv.com.br/programas.php?programa=12
1) curso de desenho instrucional (muito bom e barato): www.livredocencia.com.br
2) excelentes palestras e aulas: http://www.endeavor.org.br/
3) Grupo de benchmarking em T&D www.grupogtd.com.br
4) Livro de ROI em T&D http://www.qualitymark.com.br/Dept.aspx?dept_id=99 AQualitymark tem ótimos livros de RH para profissionais.
5) Alguns desses artigos falam sobre ROI em T&D http://www.abed.org.br/seminario2005/apr/MC01/MC01Artigos.doc
6) a melhor biblioteca de RH do Brasil:http://dedalus.usp.br:4500/ALEPH/por/USP/USP/DEDALUS/START Fica na FEA-USP.. podem irlá e tirar cópia de tudo, se necessário.
7) PEsquisas em RH http://www.canalrh.com.br/Mundos/pesquisas_downloads.asp
8) tendências em RH, pesquisa USP:http://www.fia.com.br/portalfia/Default.aspx?idPagina=7708
9) site bom sobre RH e ADM: www.managementhelp.com ,http://www.managementhelp.org/trng_dev/trng_dev.htm
10) ementas do mestrado e doutorado em RH, USP: http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/pos/
11) Teletrabalho: casos de sucesso: http://www.serpro.gov.br/noticiasSERPRO/20060823_02 e http://www.auditoriainterna.com.br/teletrabalho.htm
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19) gerenciamento de projetos:http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_pmbok_p.htmlwww.pmisp.org.br e www.pmimg.org.br
20) HArvard a distÂncia, em português:http://www.mindquest.com.br/mindquest/programas/harvardmanage.aspx
21) Cursos excelentes do MBA e graduação MIT gratuitos:http://www.universia.com.br/mit/index.jsp?codcategoria=4em inglÊs: http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/index.htm
22) abtd: http://www.abtd.com.br/socio.asp
23) sabático e autoconhecimento p funcionários (para MArlene)http://www.sabatico.com.br/
24) COnsultoria e software em gestão por competências, PUC-RIOhttp://www.milestone-ti.com.brhttp://www.milestone-ti.com.br/View.do?Contexto=PorSolucao&Anterior=1&CtxTipoAnterior=Solucao&No=2&Tipo=Produto&hasParams=true
25) RH no serviço público:http://gestaodepessoas.fundap.sp.gov.br/paginas/grade.htm
26) Professores da USP de RH e material gratuito na Internet (exemplo: qualidade de vida) http://www.ead.fea.usp.br/professores/limongi/
Team Coaching
Team Coaching
Por José Luis Rodríguez
Socio Director de Human Coaching
Aunque el coaching es de reciente implantación en nuestro país, se caracteriza por ser una situación de aprendizaje mediante el entrenamiento de personas individuales.
Sin embargo, el ejemplo de mayor inspiración para el coaching ha sido el realizado en deportes de equipo, donde el entrenador o coach no solo asesora y ayuda a los miembros del equipo de manera individual, sino que es el coaching al equipo el que tiene la máxima importancia porque las metas del equipo se consiguen mediante una adecuada conjunción de todos los jugadores con una estrategia común y tácticas o jugadas específicas que mejoran la posibilidad de conseguir las metas, es decir, marcar goles o anotar puntos, según el deporte de que se trate.
¿Qué sucede en la actualidad en la mayoría de las empresas de éxito? que están organizadas en unidades que trabajan, mejor o peor, en equipo, bien intra o inter-departamentales, bien intra o inter-organizacionales. Si hacemos coaching de forma individualizada perdemos de vista los objetivos del grupo y los fenómenos específicos del equipo, omitiéndolos o dejándolos de lado.
Aspectos tan fundamentales como el liderazgo, la cooperación, la competencia, la formación de subgrupos, las metas grupales del equipo, los conflictos entre los miembros del equipo, el pensamiento grupal, las resistencias del equipo a la toma de decisiones y a la asunción del riesgo, etc.
Ello no quiere decir que al hacer el team coaching advirtamos que alguno de los miembros del equipo presenta problemas específicos que requieran ayuda individualizada.
En definitiva, el papel del TC es muy diferente al del coaching individual. Mientras que el último puede ayudar a poner foco en la red de relaciones intra-equipo: el supervisor de línea, los colegas y las partes interesadas fuera del equipo, el TC ha de facilitar una interacción abierta y a menudo simultánea entre todas estas partes, a menudo frente a un entorno de conflicto abierto o larvado.
¿Puede cualquier equipo de trabajo constituido como tal ser susceptible del TC o hay requerimientos que mejoran su eficacia o que aconsejan por el contrario no iniciar un proceso de TC?
Hay cuestiones obvias, una condición facilitadora es la del equipo con un liderazgo llamémosle con un término clásico, participativo. Otra condición positiva es la madurez del equipo, lleva funcionando un cierto tiempo y parece que su desempeño es bueno aunque podría mejorar.
Condiciones limitadoras serían, por el contrario, liderazgos autoritarios que imponen o fomentan el pensamiento grupal, rivalidades de poder exacerbadas que hacen peligrar la propia existencia del equipo, o un equipo cuyos componentes acaban de conocerse sin haber tenido tiempo para interactuar ni para establecer unas relaciones mínimas entre ellos. En cualquiera de estos últimos casos se aconsejaría mejor un coaching individual o un coaching de equipo cuyo foco fuera la creación y la consolidación del equipo.
Objetivos generales del team coaching
Podríamos decir que los objetivos generales del team coaching son conseguir los valores claves que tienen los equipos excelentes, es decir que sus miembros:
1. se escuchen entre sí con mente abierta y sin interrumpir
2. compartan conocimiento, información y experiencia
3. tomen las decisiones claves basadas en el razonamiento, no en el rango,
4. expresen sus preocupaciones solo a los responsables de gestionarlas
5. mantengan una cultura de la responsabilidad, no una cultura de la culpabilización
6. basen el trabajo en el ‘cliente'
7. se esfuerzen por la mejora continua
8. se comporten con integridad
9. se opongan positivamente a la deshonestidad o a la conducta destructiva
10. no sean egoístas
Funciones específicas del Team Coaching
El Team Coaching utiliza las sesiones de trabajo habituales del equipo para:
Ayudar a los miembros del equipo a clarificar y fijar sus metas, objetivos, responsabilidades, marco y normas de actuación, procedimientos de operación y a evaluar los resultados y el rendimiento obtenidos por el equipo, tanto a nivel individual como colectivo.
Identificar, conjuntamente con los miembros del equipo, las necesidades de entrenamiento y aprendizaje que faciliten un óptimo rendimiento del equipo.
Facilitar la resolución de conflictos y problemas en el seno del equipo.
Catalizar la dinámica del equipo de cara a lograr el máximo nivel de motivación y confianza mutua entre sus integrantes.
Desarrollar las habilidades de interacción y de toma de decisiones entre los miembros del equipo.
Identificación de los estilos de liderazgo de forma bi-direccional y multilateral entre el responsable del equipo y cada uno de sus miembros.
Identificar la asignación informal de roles en el equipo, analizando si hay solapamientos o roles esenciales no cubiertos,
Analizar la dinámica de la rotación de roles entre los distintos miembros del equipo,
Señalar los comportamientos que tienden a la disgregación/ruptura del grupo y los comportamientos que, por el contrario, fomentan la integración del equipo.
¿Coaching en sesiones se trabajo o en sesiones aparte?
Algunas sugerencias:
- la primera vez, es importante dejar trabajar al equipo durante un tiempo largo para poder observar una variedad de comportamientos, y es mejor dar el feedback al final,
- en veces sucesivas, puede darse feedback cada cierto periodo de tiempo, que permita al equipo entender los fenómenos cerca del momento en el que se han producido,
- también el coach, puede hacer señalamientos breves en el momento en que se producen las situaciones ya analizadas, con el objeto de tener a mano el ejemplo del feedback que el coach dará mas adelante al equipo,
También pueden plantearse sesiones específicas al equipo que no sean de trabajo propiamente dichas, sino que pueden ser debates o discusiones sobre problemas importantes que lastran al equipo e la consecución de sus metas. El coach incluso puede plantear algún role-playing que haga visibles a los miembros del equipo los problemas que quiere mostrar, así como algunas de las posibles soluciones.
Resultados que pueden obtenerse de un team coaching:
alinear a los miembros del equipo con una visión, propósito y metas compartidas,
trabajar con facilidad, confianza y fiabilidad mutuas,
cultivar un liderazgo compartido donde todos los miembros contribuyan plenamente,
crear una comunicación abierta, directa y fuerte entre los miembros que promueve la visión, el propósito y las metas del equipo,
desarrollar e implementar los principios operativos del equipo,
convertir las reuniones en herramientas muy eficaces de trabajo,
evaluar las fortalezas y amenazas del equipo
¿Cuál es el número aconsejable de participantes en el team coaching?
La respuesta sería obvia, si el número no introdujera complicaciones importantes, en el team coaching han de estar todos los miembros del equipo. Dicho esto la participación es mejor cuando el equipo está formado por un total de ocho a doce personas, aunque hay coaches expertos que admiten hasta un total de veinte personas.
Conclusiones
El crecimiento del coaching individual ha ido mucho mas deprisa que el team coaching, no solo porque el de equipo es mas difícil, de ámbito menos claro y con un concepto menos entendido en los negocios. En los próximos años se espera ver muchos mas directivos y empleados usando el coaching de equipo y mas coaches que aumentan su cartera de servicios para incluir el coaching a los equipos.
Muchas veces se aconseja el coaching individual cuando lo que está fallando es el equipo como tal y por lo tanto se requiere una acción con el conjunto del equipo, el team Coaching.
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Por José Luis Rodríguez
Socio Director de Human Coaching
Aunque el coaching es de reciente implantación en nuestro país, se caracteriza por ser una situación de aprendizaje mediante el entrenamiento de personas individuales.
Sin embargo, el ejemplo de mayor inspiración para el coaching ha sido el realizado en deportes de equipo, donde el entrenador o coach no solo asesora y ayuda a los miembros del equipo de manera individual, sino que es el coaching al equipo el que tiene la máxima importancia porque las metas del equipo se consiguen mediante una adecuada conjunción de todos los jugadores con una estrategia común y tácticas o jugadas específicas que mejoran la posibilidad de conseguir las metas, es decir, marcar goles o anotar puntos, según el deporte de que se trate.
¿Qué sucede en la actualidad en la mayoría de las empresas de éxito? que están organizadas en unidades que trabajan, mejor o peor, en equipo, bien intra o inter-departamentales, bien intra o inter-organizacionales. Si hacemos coaching de forma individualizada perdemos de vista los objetivos del grupo y los fenómenos específicos del equipo, omitiéndolos o dejándolos de lado.
Aspectos tan fundamentales como el liderazgo, la cooperación, la competencia, la formación de subgrupos, las metas grupales del equipo, los conflictos entre los miembros del equipo, el pensamiento grupal, las resistencias del equipo a la toma de decisiones y a la asunción del riesgo, etc.
Ello no quiere decir que al hacer el team coaching advirtamos que alguno de los miembros del equipo presenta problemas específicos que requieran ayuda individualizada.
En definitiva, el papel del TC es muy diferente al del coaching individual. Mientras que el último puede ayudar a poner foco en la red de relaciones intra-equipo: el supervisor de línea, los colegas y las partes interesadas fuera del equipo, el TC ha de facilitar una interacción abierta y a menudo simultánea entre todas estas partes, a menudo frente a un entorno de conflicto abierto o larvado.
¿Puede cualquier equipo de trabajo constituido como tal ser susceptible del TC o hay requerimientos que mejoran su eficacia o que aconsejan por el contrario no iniciar un proceso de TC?
Hay cuestiones obvias, una condición facilitadora es la del equipo con un liderazgo llamémosle con un término clásico, participativo. Otra condición positiva es la madurez del equipo, lleva funcionando un cierto tiempo y parece que su desempeño es bueno aunque podría mejorar.
Condiciones limitadoras serían, por el contrario, liderazgos autoritarios que imponen o fomentan el pensamiento grupal, rivalidades de poder exacerbadas que hacen peligrar la propia existencia del equipo, o un equipo cuyos componentes acaban de conocerse sin haber tenido tiempo para interactuar ni para establecer unas relaciones mínimas entre ellos. En cualquiera de estos últimos casos se aconsejaría mejor un coaching individual o un coaching de equipo cuyo foco fuera la creación y la consolidación del equipo.
Objetivos generales del team coaching
Podríamos decir que los objetivos generales del team coaching son conseguir los valores claves que tienen los equipos excelentes, es decir que sus miembros:
1. se escuchen entre sí con mente abierta y sin interrumpir
2. compartan conocimiento, información y experiencia
3. tomen las decisiones claves basadas en el razonamiento, no en el rango,
4. expresen sus preocupaciones solo a los responsables de gestionarlas
5. mantengan una cultura de la responsabilidad, no una cultura de la culpabilización
6. basen el trabajo en el ‘cliente'
7. se esfuerzen por la mejora continua
8. se comporten con integridad
9. se opongan positivamente a la deshonestidad o a la conducta destructiva
10. no sean egoístas
Funciones específicas del Team Coaching
El Team Coaching utiliza las sesiones de trabajo habituales del equipo para:
Ayudar a los miembros del equipo a clarificar y fijar sus metas, objetivos, responsabilidades, marco y normas de actuación, procedimientos de operación y a evaluar los resultados y el rendimiento obtenidos por el equipo, tanto a nivel individual como colectivo.
Identificar, conjuntamente con los miembros del equipo, las necesidades de entrenamiento y aprendizaje que faciliten un óptimo rendimiento del equipo.
Facilitar la resolución de conflictos y problemas en el seno del equipo.
Catalizar la dinámica del equipo de cara a lograr el máximo nivel de motivación y confianza mutua entre sus integrantes.
Desarrollar las habilidades de interacción y de toma de decisiones entre los miembros del equipo.
Identificación de los estilos de liderazgo de forma bi-direccional y multilateral entre el responsable del equipo y cada uno de sus miembros.
Identificar la asignación informal de roles en el equipo, analizando si hay solapamientos o roles esenciales no cubiertos,
Analizar la dinámica de la rotación de roles entre los distintos miembros del equipo,
Señalar los comportamientos que tienden a la disgregación/ruptura del grupo y los comportamientos que, por el contrario, fomentan la integración del equipo.
¿Coaching en sesiones se trabajo o en sesiones aparte?
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- la primera vez, es importante dejar trabajar al equipo durante un tiempo largo para poder observar una variedad de comportamientos, y es mejor dar el feedback al final,
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También pueden plantearse sesiones específicas al equipo que no sean de trabajo propiamente dichas, sino que pueden ser debates o discusiones sobre problemas importantes que lastran al equipo e la consecución de sus metas. El coach incluso puede plantear algún role-playing que haga visibles a los miembros del equipo los problemas que quiere mostrar, así como algunas de las posibles soluciones.
Resultados que pueden obtenerse de un team coaching:
alinear a los miembros del equipo con una visión, propósito y metas compartidas,
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crear una comunicación abierta, directa y fuerte entre los miembros que promueve la visión, el propósito y las metas del equipo,
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evaluar las fortalezas y amenazas del equipo
¿Cuál es el número aconsejable de participantes en el team coaching?
La respuesta sería obvia, si el número no introdujera complicaciones importantes, en el team coaching han de estar todos los miembros del equipo. Dicho esto la participación es mejor cuando el equipo está formado por un total de ocho a doce personas, aunque hay coaches expertos que admiten hasta un total de veinte personas.
Conclusiones
El crecimiento del coaching individual ha ido mucho mas deprisa que el team coaching, no solo porque el de equipo es mas difícil, de ámbito menos claro y con un concepto menos entendido en los negocios. En los próximos años se espera ver muchos mas directivos y empleados usando el coaching de equipo y mas coaches que aumentan su cartera de servicios para incluir el coaching a los equipos.
Muchas veces se aconseja el coaching individual cuando lo que está fallando es el equipo como tal y por lo tanto se requiere una acción con el conjunto del equipo, el team Coaching.
Artículos relacionados
Coaching y trabajo en equipo
Coaching y liderazgo empresarial
Innovación y coaching. Una experiencia de emprendizaje
Entrevista a Sócrates
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Entrevista con Tenzing Norgay
Coaching efectivo para el desarrollo del liderazgo
Family Business Coaching: el coaching para la sucesión de las empresas familiares
¿Cómo avanzar hacia la igualdad de las mujeres trabajadoras?
Entrevista a María Jesús Álava
Pensamiento sistémico 2
9. El lenguaje del pensamiento sistemático "ESLABONES" y "CICLOS"
En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situación (o variable), se pueden trazar flechas "eslabones" que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de realimentación donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Nótese que los idiomas lineales sólo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales.
10. Ciclo y los Cambios
Existen dos elementos básicos en la configuración de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los círculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeño va cobrando creciente poder, por ejemplo las tasa de natalidad elevada provocan tasas de natalidad más elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos.
• El ciclo reforzador
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve".
Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples.
• Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y Limites.
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.
Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también esta sometido a la influencia del sistema.
• Demoras
Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabón tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras son sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drásticamente la conducta del sistema. Uno de los propósitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.
11. Leyes de la quinta disciplina
• LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
• CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. El fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto más se trabaja, más trabajo hay y con la manipulación de unos cuantos para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Ejercer más presión ya sea mediante la intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales , es agotador. Individuos y organizaciones no sólo son arrastrados a la retroalimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que se están contribuyendo por los integrantes a crear más obstáculos
• LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la retroalimentación compensadora llegan inevitablemente más tarde. La demora en un circulo de piezas de dominó explica por que los problema sistémicos son tan difíciles de reconocer, una solución cura los síntomas pueden pasar dos, tres o cuatro años para que regrese el problema o surja uno peor
• EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una solución típica pero en ocasiones si la solución fuera obvia y visible se encontraría rápido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sistémico.
• LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solución más fácil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más ansidiosa de la aplicación de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la intervención que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas.
• LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO. Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento sistémico es más desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
• LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, a su vez identificada, podría conducir las modificaciones que producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
• LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos sistémicos.
• SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS. Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos de un pensamiento por instantáneas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a través del tiempo.
• DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen integridad su carácter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del sistema" es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, el margen de los límites organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
• NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo la organización y la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relación con el "enemigo".
Un Cambio De Enfoque
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas, conjunto de principios generales destilados en el siglo veinte que abarca campos diversos es también un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se originan en dos ramificaciones: el concepto de la realimentación "cibernética" y la teoría del servomecanismo procede de la ingeniería y es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su carácter singular. La practica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión del concepto "retroalimentación" que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes . El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio lo cual ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.
Círculos de causalidad forman la realidad y el querer ver las cosas en líneas es una de las razones de esta fragmentación, el lenguaje modela la percepción lo que se ve depende que como este preparado para verlo, en le pensamiento sistémico el concepto de retroalimentación alude a todo el flujo reciproco de influencia, es un axioma de toda influencia es "causa" y "efecto" nunca hay influencia en una sola dirección por último el concepto de retroalimentación ilumina las limitaciones del nuevo lenguaje cuando se trata de describir un sistema se convierte torpe por el uso de este lenguaje.
Hay dos tipos de retroalimentación: de refuerzo y de equilibrio (compensadora) el primero es un motor de crecimiento cuando se encuentra en un situación de crecimiento pero también puede presentarse un crecimiento en decadencia. La retroalimentación compensadora opera cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no moverse la retroalimentación controladora actúa con un paro total, si la meta es moverse la retroalimentación se mueve de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un objetivo explicito.
Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocida también pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son prolongadas.
La retroalimentación reforzadora, la retroalimentación compensadora y las demoras son muy simples, constituyen los ladrillos de los "arquetipos sistémicos", estructuras más complejas que se repiten una y otra vez en la vida personal u laboral.
12. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimiento
Los arquetipos sistemáticos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos a medida que reconocemos la arquetipos se ven más sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos y explicar las oportunidades a otros. El dominio de los arquetipos sistémicos coloca a la organización en una senda de llevar a la practica de la perspectiva sistemática, el propósito es el de recondicionar las perspectivas para ver las estructuras del juego y ver el punto de apalancamiento de esta estructuras
13. Arquetipos
Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los arquetipos sistémicos, alejados del pensamiento sistémico, fueron desarrollados en los años 80's. En esa época, el estudio de la dinámica de sistemas dependía de una graficación de los circuitos causales complejos y de la modelación por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemáticas para definir la relación entre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " límites de crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genéricas" que son mecanismos del pensamiento sistémico que se habían descrito dos décadas anteriores.
• Aplicando un arquetipo
Al demostrar realimentación (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo.
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes a cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehículo natural para verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.
A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnóstico.
• Conductas y arquetipos.
Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos:
CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencial o un colapso.
CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilación, girando en torno de un objetivo único (con demora)
SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El síntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el problema se agrava) alternativamente.
LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Las estructuras de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las organización para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez más poderoso, después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu.
La reacción ante situaciones de límites del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habrá más procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitación , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminación de los limites pueden ser contraproducentes.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es difícil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo
La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma , la solución rápida, resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una demora , representa un respuesta más fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con mayor eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosméticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de casualidad que rodean nuestra actividad diaria.
TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN: La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades individuales descienden.
ADVERSARIOS: El desempeño de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo.
Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una respuesta", sino mirar la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.
• Elección de un arquetipo
Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errónea" equivocarse en el diagnóstico y empeorar las cosas. En la práctica esto no ocurre, que por definición la gente escoge arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia sistémica es buen indicio para comenzar allí.
Primero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante que parece impulsar al sistema. Después escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntándose que la afecta. Ahora de a las variables nombres, que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos una influencia parcial y por último, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja otro arquetipo y comience de nuevo añadiendo un vínculo (elemento) por vez.
14. Estrategias para el pensamiento sistémico
Jim Boswell, un amigo nuestro que crió en una granja, comenta que los niños del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte, aun niño sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se estropea tendrán que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuición: las mayores inundaciones constituyen el momento en que más se debe cuidar el agua.
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. Cuanto más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fructífero de pensar y actuar.
Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es mas potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de equilibrio.
Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistémico como se dice nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con pensamiento sistémico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relación con muchos clientes.
Pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistémico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta años, los métodos y herramientas tienen sus raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala.
Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propósito común. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador.
Estructura sistémica.- algunos piensan que la estructura de una organización es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseño del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las señala.
Los cuatro niveles de una visión sistemática
• Acontecimientos
• Pautas de conducta
• Sistemas
• Modelos mentales
Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
• Los cincos porqués
Es un método alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raíz de problemas perniciosos y recurrentes.
El primer porque: Escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo "¿por qué sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir 3 o 4 repuestas. Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.
Lo sucesivo porqués: repite el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "¿Por qué?" a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrirá que algunas convergen. A medida que llegue a la raíz de cada porqué, se encontrará enfrentando a toda la organización, esta se puede derivar de una estrategia de compra, o de una sub inversión de mantenimiento.
El problema no radica en que la medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista.
Evitando la "fijación en los hechos": Las respuestas a los cinco porqué deben evitar las acusaciones individuales. Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos, pero ello nos conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios es que habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "¿es la única razón?".
15. El pensamiento sistémico.
El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
• 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
• 2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
En SAMVEL S.A. se observa que no tienen conocimiento alguno acerca de la quinta disciplina "Pensamiento Sistémico" por tal motivo la labor primordial es el explicar a todos los miembros en que consiste este concepto, los beneficios que hace para la organización, el cambio de enfoque, la retroalimentación y así utilizar estructuras nuevas diferentes a las que se repiten en la organización.
Para comenzar con este primera parte se platico detalladamente con el Director General, el cual convencido e interesado por este nueva disciplina pidió que se aplicara dentro de la organización nuestros conocimientos sobre este tema.
Con la autorización del Director General realizamos una conferencia con los empleados de la empresa con el teme de la Quinta disciplina, al principio fue muy difícil lograr que los integrantes de la organización entendieran y se interesaran por saber más acerca de el tema. Se expuso de forma general de que se trata el pensamiento sistémico.
Se tomo en cuenta la cultura organizacional que prevalece en la organización con la finalidad de que la explicación cumpliera con el requisito de tener una relación directa con las actividades realizadas por los empleados y así estos no se negaran a querer conocer del pensamiento sistémico.
16. La concepción de estrategias: la intención de la estrategia y las competencias críticas.
El objetivo de Hamel y Prahalad era entender como fue que las compañías japonesas pequeñas pudieron superar a rivales estadounidenses y europeas más grandes y entraron en el razonamiento estratégico de los estrategas occidentales y los orientales tenía modelos muy diferentes.
El Modelo Occidental
El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa.
Este modelo decía que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores más fuertes.
Este modelo se caracteriza por:
• Empleo a corto plazo.
• Proceso rápido de evaluación y promoción
• Carreras especializadas
• Proceso individual de toma de decisiones
• Responsabilidad individual
• Interés segmentado
• Están presentes todas las disfunciones
El Modelo Oriental
Este modelo se caracteriza por:
• No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al problema de cómo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.
• Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización de tal manera que la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores.
Dirección Estratégica
• Tratan de encontrar reglas nuevas de la industria, las cuales podrían ocasionar las ventajas de sus competidores.
• Manejan la congruencia entre el nivel de empresa y el nivel de negocio concentrándose en la intención particular de la estrategia.
• Los empleados reciben aliento para inventar los medios que permitan alcanzar los objetivos.
Teoría Z
(William Ouchi)
Modelo de organización japonesa
Sugiere que la clave de una mayor productividad esta en implicar a los trabajadores en el proceso.
• Empleo de por vida.
• Proceso lento de evaluación y promoción
• Carreras no especializadas
• Mecanismos implícitos de control
• Proceso colectivo de toma de decisiones
• Responsabilidad colectiva
• Interés "integralista"
Innovaciones Competitivas
Las innovaciones competitivas son la capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas.
Como poner en práctica las innovaciones competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para llevar a la práctica dichas innovaciones competitivas:
1. Crear estratos de ventajas.
2. Buscar ladrillos flojos
3. Cambiar los términos de la participación
4. Competir por medio de la colaboración
La esencia del estratega radica en crear ventajas competitivas del mañana a mayor velocidad que la que pueden tener los competidores.
17. Conclusión:
• Pensamiento Sistemático
El pensamiento sistémico comprende una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este campo incluye la cibernética y la teoría del caos, una docena de técnicas prácticas para graficación de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: "la conducta de todos los sistemas siguen ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando."
Una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma llamada "dinámica de sistemas", en donde los métodos y herramientas – eslabones y ciclos, arquetipos, modelación y stock- and-flow- tienen sus raíces en la dinámica de sistemas.
• ¿Qué esperar del pensamiento sistémico?
No hay respuestas correctas, como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina releva que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos.
No se puede modifican el sistema dividiéndolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no porque la disciplina será dificultosa, sino por que en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.
Por naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. A medida que el equipo continúa su labor, puede ser necesaria la inclusión de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando.
Las causas y efectos no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. No actué cerca del síntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la acción más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la acción. Otras veces el punto más propicio se encuentra en un sitio inesperado.
Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones sistémicas tener en cuenta las inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansión del personal ¿cuánto tiempo se tardara en capacitar a los nuevos empleados? ¿Cómo afectara este proceso el tiempo del personal existente? Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se evidencian con le tiempo y la experimentación. Comprométanse a examinar continuamente el funcionamiento del sistema.
Las salidas fáciles no son salidas. Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura física y los procesos laborales, la circulación de material e información, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son más visibles y se requiere menos destreza para manipularlos.
La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperación. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie
Bibliografía
Libros
SENGE, Peter M.: La quinta disciplina
BERTALANFFY, Ludwig von: Teoría General de Sistemas
CHECKLAND, Peter: Pensamiento de Sistemas
RODRIGUES ULLOA, Ricardo: La Sistémica, los Sistemas Blandos y los sistemas de información
Artículos revisados
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=65#
http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
http://pensasistemico.com.ar
http://www.monografias.com/trabajos15/pensamiento-sistemico/pensamiento-sistemico.shtml#teoria
Trabajo realizado por
García Deza Pedro Alexis
alexgd11[arroba]gmail.com
Neira Sánchez Jorge Humberto
huneira[arroba]hotmail.com
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional del Altiplano Puno-Perú
EPIS-UNAP-Perú
Estudiantes de Ingeniería de Sistemas
Julio 2006
En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situación (o variable), se pueden trazar flechas "eslabones" que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de realimentación donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Nótese que los idiomas lineales sólo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales.
10. Ciclo y los Cambios
Existen dos elementos básicos en la configuración de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los círculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeño va cobrando creciente poder, por ejemplo las tasa de natalidad elevada provocan tasas de natalidad más elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos.
• El ciclo reforzador
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve".
Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples.
• Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y Limites.
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.
Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también esta sometido a la influencia del sistema.
• Demoras
Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabón tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras son sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drásticamente la conducta del sistema. Uno de los propósitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.
11. Leyes de la quinta disciplina
• LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
• CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. El fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto más se trabaja, más trabajo hay y con la manipulación de unos cuantos para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Ejercer más presión ya sea mediante la intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales , es agotador. Individuos y organizaciones no sólo son arrastrados a la retroalimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que se están contribuyendo por los integrantes a crear más obstáculos
• LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la retroalimentación compensadora llegan inevitablemente más tarde. La demora en un circulo de piezas de dominó explica por que los problema sistémicos son tan difíciles de reconocer, una solución cura los síntomas pueden pasar dos, tres o cuatro años para que regrese el problema o surja uno peor
• EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una solución típica pero en ocasiones si la solución fuera obvia y visible se encontraría rápido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sistémico.
• LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solución más fácil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más ansidiosa de la aplicación de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la intervención que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas.
• LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO. Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento sistémico es más desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
• LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, a su vez identificada, podría conducir las modificaciones que producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
• LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos sistémicos.
• SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS. Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos de un pensamiento por instantáneas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a través del tiempo.
• DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen integridad su carácter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del sistema" es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, el margen de los límites organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
• NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo la organización y la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relación con el "enemigo".
Un Cambio De Enfoque
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas, conjunto de principios generales destilados en el siglo veinte que abarca campos diversos es también un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se originan en dos ramificaciones: el concepto de la realimentación "cibernética" y la teoría del servomecanismo procede de la ingeniería y es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su carácter singular. La practica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión del concepto "retroalimentación" que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes . El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio lo cual ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.
Círculos de causalidad forman la realidad y el querer ver las cosas en líneas es una de las razones de esta fragmentación, el lenguaje modela la percepción lo que se ve depende que como este preparado para verlo, en le pensamiento sistémico el concepto de retroalimentación alude a todo el flujo reciproco de influencia, es un axioma de toda influencia es "causa" y "efecto" nunca hay influencia en una sola dirección por último el concepto de retroalimentación ilumina las limitaciones del nuevo lenguaje cuando se trata de describir un sistema se convierte torpe por el uso de este lenguaje.
Hay dos tipos de retroalimentación: de refuerzo y de equilibrio (compensadora) el primero es un motor de crecimiento cuando se encuentra en un situación de crecimiento pero también puede presentarse un crecimiento en decadencia. La retroalimentación compensadora opera cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no moverse la retroalimentación controladora actúa con un paro total, si la meta es moverse la retroalimentación se mueve de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un objetivo explicito.
Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocida también pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son prolongadas.
La retroalimentación reforzadora, la retroalimentación compensadora y las demoras son muy simples, constituyen los ladrillos de los "arquetipos sistémicos", estructuras más complejas que se repiten una y otra vez en la vida personal u laboral.
12. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimiento
Los arquetipos sistemáticos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos a medida que reconocemos la arquetipos se ven más sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos y explicar las oportunidades a otros. El dominio de los arquetipos sistémicos coloca a la organización en una senda de llevar a la practica de la perspectiva sistemática, el propósito es el de recondicionar las perspectivas para ver las estructuras del juego y ver el punto de apalancamiento de esta estructuras
13. Arquetipos
Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los arquetipos sistémicos, alejados del pensamiento sistémico, fueron desarrollados en los años 80's. En esa época, el estudio de la dinámica de sistemas dependía de una graficación de los circuitos causales complejos y de la modelación por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemáticas para definir la relación entre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " límites de crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genéricas" que son mecanismos del pensamiento sistémico que se habían descrito dos décadas anteriores.
• Aplicando un arquetipo
Al demostrar realimentación (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectada del mundo.
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes a cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehículo natural para verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.
A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnóstico.
• Conductas y arquetipos.
Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos:
CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencial o un colapso.
CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilación, girando en torno de un objetivo único (con demora)
SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El síntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el problema se agrava) alternativamente.
LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Las estructuras de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las organización para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez más poderoso, después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu.
La reacción ante situaciones de límites del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habrá más procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitación , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminación de los limites pueden ser contraproducentes.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es difícil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo
La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma , la solución rápida, resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una demora , representa un respuesta más fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con mayor eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosméticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de casualidad que rodean nuestra actividad diaria.
TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN: La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades individuales descienden.
ADVERSARIOS: El desempeño de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del tiempo.
Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una respuesta", sino mirar la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.
• Elección de un arquetipo
Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errónea" equivocarse en el diagnóstico y empeorar las cosas. En la práctica esto no ocurre, que por definición la gente escoge arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia sistémica es buen indicio para comenzar allí.
Primero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante que parece impulsar al sistema. Después escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntándose que la afecta. Ahora de a las variables nombres, que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos una influencia parcial y por último, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja otro arquetipo y comience de nuevo añadiendo un vínculo (elemento) por vez.
14. Estrategias para el pensamiento sistémico
Jim Boswell, un amigo nuestro que crió en una granja, comenta que los niños del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte, aun niño sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se estropea tendrán que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuición: las mayores inundaciones constituyen el momento en que más se debe cuidar el agua.
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. Cuanto más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fructífero de pensar y actuar.
Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es mas potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de equilibrio.
Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistémico como se dice nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con pensamiento sistémico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relación con muchos clientes.
Pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistémico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta años, los métodos y herramientas tienen sus raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala.
Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propósito común. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador.
Estructura sistémica.- algunos piensan que la estructura de una organización es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseño del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las señala.
Los cuatro niveles de una visión sistemática
• Acontecimientos
• Pautas de conducta
• Sistemas
• Modelos mentales
Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
• Los cincos porqués
Es un método alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raíz de problemas perniciosos y recurrentes.
El primer porque: Escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo "¿por qué sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir 3 o 4 repuestas. Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.
Lo sucesivo porqués: repite el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "¿Por qué?" a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrirá que algunas convergen. A medida que llegue a la raíz de cada porqué, se encontrará enfrentando a toda la organización, esta se puede derivar de una estrategia de compra, o de una sub inversión de mantenimiento.
El problema no radica en que la medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista.
Evitando la "fijación en los hechos": Las respuestas a los cinco porqué deben evitar las acusaciones individuales. Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos, pero ello nos conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios es que habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: "¿es la única razón?".
15. El pensamiento sistémico.
El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
• 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
• 2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
En SAMVEL S.A. se observa que no tienen conocimiento alguno acerca de la quinta disciplina "Pensamiento Sistémico" por tal motivo la labor primordial es el explicar a todos los miembros en que consiste este concepto, los beneficios que hace para la organización, el cambio de enfoque, la retroalimentación y así utilizar estructuras nuevas diferentes a las que se repiten en la organización.
Para comenzar con este primera parte se platico detalladamente con el Director General, el cual convencido e interesado por este nueva disciplina pidió que se aplicara dentro de la organización nuestros conocimientos sobre este tema.
Con la autorización del Director General realizamos una conferencia con los empleados de la empresa con el teme de la Quinta disciplina, al principio fue muy difícil lograr que los integrantes de la organización entendieran y se interesaran por saber más acerca de el tema. Se expuso de forma general de que se trata el pensamiento sistémico.
Se tomo en cuenta la cultura organizacional que prevalece en la organización con la finalidad de que la explicación cumpliera con el requisito de tener una relación directa con las actividades realizadas por los empleados y así estos no se negaran a querer conocer del pensamiento sistémico.
16. La concepción de estrategias: la intención de la estrategia y las competencias críticas.
El objetivo de Hamel y Prahalad era entender como fue que las compañías japonesas pequeñas pudieron superar a rivales estadounidenses y europeas más grandes y entraron en el razonamiento estratégico de los estrategas occidentales y los orientales tenía modelos muy diferentes.
El Modelo Occidental
El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa.
Este modelo decía que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores más fuertes.
Este modelo se caracteriza por:
• Empleo a corto plazo.
• Proceso rápido de evaluación y promoción
• Carreras especializadas
• Proceso individual de toma de decisiones
• Responsabilidad individual
• Interés segmentado
• Están presentes todas las disfunciones
El Modelo Oriental
Este modelo se caracteriza por:
• No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al problema de cómo maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.
• Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización de tal manera que la empresa pueda crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores.
Dirección Estratégica
• Tratan de encontrar reglas nuevas de la industria, las cuales podrían ocasionar las ventajas de sus competidores.
• Manejan la congruencia entre el nivel de empresa y el nivel de negocio concentrándose en la intención particular de la estrategia.
• Los empleados reciben aliento para inventar los medios que permitan alcanzar los objetivos.
Teoría Z
(William Ouchi)
Modelo de organización japonesa
Sugiere que la clave de una mayor productividad esta en implicar a los trabajadores en el proceso.
• Empleo de por vida.
• Proceso lento de evaluación y promoción
• Carreras no especializadas
• Mecanismos implícitos de control
• Proceso colectivo de toma de decisiones
• Responsabilidad colectiva
• Interés "integralista"
Innovaciones Competitivas
Las innovaciones competitivas son la capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas.
Como poner en práctica las innovaciones competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para llevar a la práctica dichas innovaciones competitivas:
1. Crear estratos de ventajas.
2. Buscar ladrillos flojos
3. Cambiar los términos de la participación
4. Competir por medio de la colaboración
La esencia del estratega radica en crear ventajas competitivas del mañana a mayor velocidad que la que pueden tener los competidores.
17. Conclusión:
• Pensamiento Sistemático
El pensamiento sistémico comprende una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este campo incluye la cibernética y la teoría del caos, una docena de técnicas prácticas para graficación de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: "la conducta de todos los sistemas siguen ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando."
Una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma llamada "dinámica de sistemas", en donde los métodos y herramientas – eslabones y ciclos, arquetipos, modelación y stock- and-flow- tienen sus raíces en la dinámica de sistemas.
• ¿Qué esperar del pensamiento sistémico?
No hay respuestas correctas, como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina releva que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos.
No se puede modifican el sistema dividiéndolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no porque la disciplina será dificultosa, sino por que en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.
Por naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. A medida que el equipo continúa su labor, puede ser necesaria la inclusión de nuevos miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando.
Las causas y efectos no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. No actué cerca del síntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la acción más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la acción. Otras veces el punto más propicio se encuentra en un sitio inesperado.
Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones sistémicas tener en cuenta las inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansión del personal ¿cuánto tiempo se tardara en capacitar a los nuevos empleados? ¿Cómo afectara este proceso el tiempo del personal existente? Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se evidencian con le tiempo y la experimentación. Comprométanse a examinar continuamente el funcionamiento del sistema.
Las salidas fáciles no son salidas. Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura física y los procesos laborales, la circulación de material e información, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son más visibles y se requiere menos destreza para manipularlos.
La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperación. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie
Bibliografía
Libros
SENGE, Peter M.: La quinta disciplina
BERTALANFFY, Ludwig von: Teoría General de Sistemas
CHECKLAND, Peter: Pensamiento de Sistemas
RODRIGUES ULLOA, Ricardo: La Sistémica, los Sistemas Blandos y los sistemas de información
Artículos revisados
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=65#
http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
http://pensasistemico.com.ar
http://www.monografias.com/trabajos15/pensamiento-sistemico/pensamiento-sistemico.shtml#teoria
Trabajo realizado por
García Deza Pedro Alexis
alexgd11[arroba]gmail.com
Neira Sánchez Jorge Humberto
huneira[arroba]hotmail.com
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional del Altiplano Puno-Perú
EPIS-UNAP-Perú
Estudiantes de Ingeniería de Sistemas
Julio 2006
PENSAMIENTO SISTÉMICO (SYSTEMS THINKING)
CARACTERÍSTICAS CENTRALES DEL PENSAR SISTÉMICO
El estilo de pensar que denominamos „pensamiento sistémico” (Systems Thinking) se distingue de otros modos de pensar por varias características.
a) En primer lugar, el pensamiento sistémico observa sus objetos como fenómenos complejos.
En todos los campos en que el ser humano se enfrenta con problemas caracterizados por la multiplicidad y variedad de relaciones e interdependencias entre distintos factores, así como sobre la incertidumbre o inseguridad de las informaciones sobre su campo de objetos, hay que trabajar sobre la complejidad. En la discusión sobre la Sistémica, iniciada ya en el período en que se construyó la Teoría Cibernética, se han ido definiendo varios rasgos característicos del trabajo sobre la complejidad.
Lo esencial de esta nueva forma de pensar consiste en un cambio de enfoque [1] frente al anterior estilo de pensamiento científico, orientado a la explicación por las causas, y que se caracteriza por:
• Observar los problemas en una visión "holística" (del griego "holos", totalidad) – en el polo opuesto al reduccionismo metodológico - que haga justicia a las características del campo estudiado sin reducir inadecuadamente esa complejidad.
• Observar relaciones dinámicas (redes de-) en lugar de buscar cadenas lineales de causas-efectos
• Pasar de ver simples "instantáneas" – visión de lo estático - al seguimiento de procesos dinámicos
• Reemplazar la consideración unidimensional por planteamientos pluridisciplinares
• Completar el tratamiento analítico de los aspectos cuantitativos con la consideración en visión sintética de los aspectos cualitativos
• Sustituir el planteamiento determinista, deductivista y cerrado, por planteamientos abiertos, en recursividad circular y apoyados en la creatividad que posibilita la innovación
• Abandono del paradigma de la racionalidad calculatoria, que presupone una ontología de lo estable, bien regulado y dominable (con técnicas adecuadas) al paradigma de la incertidumbre y la inseguridad (“sociedad del riesgo” – U. Beck; filosofía de la complejidad)
• Pasar del planteamiento en modelos de “máquina trivial” a los modelos de à“máquina no trivial”
Ese enfoque global no puede apoyarse en la mera intuición o improvisación: para tratar adecuadamente problemas complejos se necesitan métodos que permitan trabajar desde esa perspectiva holística. La “praxis” de la Teoría de Sistemas será pues la “Ingeniería de Sistemas” cuyos métodos deben ser objeto de reflexión en la metodología especial “sistémica”, que justifique el conjunto de instrucciones o pautas a seguir en las “operaciones” de observación teórica o práctica. Estas instrucciones, como las reglas que estructuran un programa, guían el estudio y análisis de los problemas, como principios que orientan en la aplicación de distintos métodos o procedimientos parciales.
b) Racionalidades seguidas en el pensar sistémico
La teoría de la ciencia define àracionalidad como la capacidad de desarrollar procedimientos para justificar discursivamente determinadas pretensiones de validez, seguir dichos procedimientos y poder disponer de ellos para emplearlos en determinadas situaciones. Una proposición, un argumento en favor o en contra de algo, una acción planificada que sigue esos procedimientos – a los que se asigna una validez de orden superior a la que se da en el argumento concreto – es así llamada “racional”.
Es decir, se considera "racional" un argumento en la comunicación discursiva, una decisión o una conducta cuando siguen ciertas pautas (seguimiento ciertamente pretendido por el agente que comunica, decide o actúa) consistentes con unas reglas de proceder consideradas a su vez como bien fundadas al nivel de mayor abstracción en que se define una “racionalidad”.
En la filosofía antigua, en el Medioevo y hasta en la filosofía de la Modernidad, la racionalidad era considerada como basada en la misma estructura ontológica de la razón humana (causada por una Razón Absoluta, la divina, y estructurada en analogía a aquella).
Con la crisis del paradigma teocéntrico y la pérdida de un referente absoluto, para el hombre moderno post-ilustrado, la “racionalidad” no sólo pierde también su fundamento absoluto sino se convierte ella misma (en la lógica de la recursividad auto-referencial) en algo construido según distintos entornos o contextos vitales. Las reglas procedurales del pensar no son pues únicas, sino emergen en esos distintos contextos.
Max Weber distinguía así dos tipos de racionalidad vigentes en los dos horizontes más relevantes de observación de lo social:
la racionalidad instrumental o teleológica (Zweck-Rationalität) en que una decisión o acción es considerada como racional si sigue las reglas o pautas de la lógica de la utilidad; y
la racionalidad valorativa (Wert-Rationalität) en que es racional lo que es consistente con valores superiores orientadores
K.O. Apel y J. Habermas ponen la diferencia en otro aspecto: el ser humano trata con otros seres humanos (en sociedad) o con cosas. Así se puede distinguir frente a la racionalidad instrumental (en la manipulación de objetos podemos seguir reglas científicas o quedarnos en la actitud mágica) la racionalidad que rige nuestra interacción social: la “racionalidad comunicacional” – según esta concepción, el discurso teórico o el práctico serán racionales cuando respondan a las exigencias ineludibles del comunicar humano, algo que sólo es posible sobre la base de una serie de presuposiciones tácitas. Entre éstas destaca la afirmación de que toda interacción comunicacional presupone la posibilidad de llegar a un entendimiento (nadie habla con las piedras, sería un sin-sentido, pero sí hablamos con otros aunque hayamos experimentado lo difícil que es llegar a comprendernos).
A partir de la última filosofía de Wittgenstein, actualmente se considera que existen tantas modalidades de racionalidad como contextos de vida o “Lebensformen”.
Este concepto puede ser visto como una formulación distinta del concepto de Lebenswelt (mundo vivido) introducido por E. Husserl.
NB. Lebenswelt
La categoría del "Lebenswelt" (mundo de las vivencias cotidianas - precríticas), introducida por Husserl en un contexto muy distinto, parece más adecuada para describir la acción de las normas etc. de un grupo o sistema social que la de "Cultura" (tomada de la Etnología social: cultura de un grupo social, cultura de una organización).
Los distintos sistemas sociales, como las comunidades de saber cotidiano, religioso, ético, científico, tecnológico, etc., se estructuran según esas formas de vida. poseen diversos "Lebenswelten". No parece adecuado contraponer "Lebenswelt", como si se limitara al mundo de los saberes acríticos cotidianos, y "Sistema de la Ciencia", como mundo percibido con categorías más elaboradas o científicas.
De acuerdo a esta definición de lo que es racionalidad podemos distinguir en relación a la Teoría de Sistemas Sociales:
Racionalidad Instrumental o “por finalización”
La „racionalidad instrumental" o de adecuación de medios a los fines (según la definición de Weber) es la que regula la acción humana considerada como „racional” - este tipo de racionalidad es el vigente en las ciencias naturales, en decisiones de técnica o ingeniería, en economía, etc.
La modalidad más difundida (hasta el punto de que para algunos autores sería la que monopolizaría todo el campo de la decisión humana), es la que domina la mayor parte de la praxis y teoría económica. Se trata ahí del modelo del “Rational Choice” (paradigma puro de "racionalidad económica") y se la comprende en un sentido reduccionista, al margen de toda concepción sistémica o de la complejidad, como imperativo absoluto. En su formulación más reduccionista impone no consumir una cantidad mayor de recursos que la suma de los que pueden ser generados en el propio o en otro sistema (un organismo público, cuyos servicios son más baratos que los costes internos, podría así funcionar racionalmente si sus prestaciones repercuten en creación de valor en otros ámbitos, o en impedir se destruya valor). El problema de una comprensión tan estrecha de lo racional-instrumental radica en su estrechamiento del campo conceptual que reduce todo “valor útil” al cuantificable económicamente.
Racionalidad “comunicacional”
En reacción a la comprensión de la racionalidad instrumental se ha desarrollado una nueva consideración de los sistemas “sociales” (con personas y colectivos implicados tanto en sus rendimientos como en los inputs o transformaciones efectuadas en el sistema). Se introduce pues, para evitar el “reduccionismo” del esquema anterior, la racionalidad "comunicacional" en adecuación de los procesos de interacción a las exigencias de la comunicación (entendida como mutua influencia en los procesos internos de dos o más sujetos): por ejemplo, en "escuchar" o buscar una sintonización de la mente propia con la del interlocutor, en respeto a su libertad (exigencia de Habermas sobre el "diálogo libre de dominio") etc.
Racionalidad Valorativa
Es la referida a los "valores" o pautas de orientación (que en cada sistema podrán variar). Esta racionalidad establece las metas (imputadas o existentes en los agentes de decisión del sistema), y los criterios que definen si y en qué grado se han obtenido los fines.
Pueden darse distintos tipos de racionalidad valorativa incluso dentro de un mismo sistema social: por ejemplo, la del "homo oeconomicus" que dicta que el valor máximo en las operaciones de la economía es de maximizar los beneficios del agente económico – en la formulación de Adam Smith, se trataría de una casi ley de la gravedad en el universo de lo económico establecida por la "mano invisible" para regular el mundo económico en intercambio libre en el mercado. En cambio, en contraste a esa valoración de utilidades individuales se encuentran otras racionalidades como la ética, la "jurídica" etc.
Racionalidad "ética"
Constituye una clase especial de racionalidad valorativa al definir la adecuación de la acción o decisión a ciertos valores no sólo considerados como superiores sino que tienen un carácter normativo o prescriptivo de modo que su no seguimiento cualifica una decisión como éticamente reprobable. Evidentemente, existen también innumerables formas de definir esa reprobabilidad, condicionadas por religión, cultura, o incluso experiencia histórica (basta recordar el “holocausto” en los años del Nacionalsocialismo). En reacción también a los excesos de la racionalidad económica, H. Jonas ha desarrollado la de la “ética de la responsabilidad” (medioambiental) que consideraría irracional todo comportamiento cuyos efectos destruyan precisamente el habitat de la sociedad humana, y con ello, a la larga, las mismas condiciones de posibilidad de la existencia humana.
c) Diversidad de lógicas
El pensamiento sistémico se aparta también del pensamiento científico estructurado según el paradigma de la explicación causal (en una lógica, la de la explicación nomológica).
Las distintas racionalidades condicionan a su vez distintas “lógicas”; es decir, formas de estructurar y concatenar argumentos o razones formulados explícitamente como proposiciones.
Al no poder emplear una única “lógica deductiva” que relacionara, según las reglas propias de esa lógica, las observaciones de los fenómenos con esquemas previos; el pensamiento sistémico tiene que trabajar, según los distintos contextos o contexturas en que se manifiestan los fenómenos, estructurando lógicas ad-hoc (al caso). Es decir, la sistémica, como modo de pensar, trabaja con lógicas poli-contexturales [2] cuya elección corresponde al observador que las elige según sus esquemas de preferencias, filtros cognitivos y su percepción de lo relevante en un campo de problemas.
En el campo de las ciencias de la organización se ofrecen así lógicas tan diversas como la del cálculo económico en sentido tradicional, o la „lógica del poder”.
Tetralemma o la lógica sistémica
http://sunwc.cepade.es/~jrivera/bases_teor/sys_teor/sys_thinking/systems_thinking.htm#_ftnref2
El estilo de pensar que denominamos „pensamiento sistémico” (Systems Thinking) se distingue de otros modos de pensar por varias características.
a) En primer lugar, el pensamiento sistémico observa sus objetos como fenómenos complejos.
En todos los campos en que el ser humano se enfrenta con problemas caracterizados por la multiplicidad y variedad de relaciones e interdependencias entre distintos factores, así como sobre la incertidumbre o inseguridad de las informaciones sobre su campo de objetos, hay que trabajar sobre la complejidad. En la discusión sobre la Sistémica, iniciada ya en el período en que se construyó la Teoría Cibernética, se han ido definiendo varios rasgos característicos del trabajo sobre la complejidad.
Lo esencial de esta nueva forma de pensar consiste en un cambio de enfoque [1] frente al anterior estilo de pensamiento científico, orientado a la explicación por las causas, y que se caracteriza por:
• Observar los problemas en una visión "holística" (del griego "holos", totalidad) – en el polo opuesto al reduccionismo metodológico - que haga justicia a las características del campo estudiado sin reducir inadecuadamente esa complejidad.
• Observar relaciones dinámicas (redes de-) en lugar de buscar cadenas lineales de causas-efectos
• Pasar de ver simples "instantáneas" – visión de lo estático - al seguimiento de procesos dinámicos
• Reemplazar la consideración unidimensional por planteamientos pluridisciplinares
• Completar el tratamiento analítico de los aspectos cuantitativos con la consideración en visión sintética de los aspectos cualitativos
• Sustituir el planteamiento determinista, deductivista y cerrado, por planteamientos abiertos, en recursividad circular y apoyados en la creatividad que posibilita la innovación
• Abandono del paradigma de la racionalidad calculatoria, que presupone una ontología de lo estable, bien regulado y dominable (con técnicas adecuadas) al paradigma de la incertidumbre y la inseguridad (“sociedad del riesgo” – U. Beck; filosofía de la complejidad)
• Pasar del planteamiento en modelos de “máquina trivial” a los modelos de à“máquina no trivial”
Ese enfoque global no puede apoyarse en la mera intuición o improvisación: para tratar adecuadamente problemas complejos se necesitan métodos que permitan trabajar desde esa perspectiva holística. La “praxis” de la Teoría de Sistemas será pues la “Ingeniería de Sistemas” cuyos métodos deben ser objeto de reflexión en la metodología especial “sistémica”, que justifique el conjunto de instrucciones o pautas a seguir en las “operaciones” de observación teórica o práctica. Estas instrucciones, como las reglas que estructuran un programa, guían el estudio y análisis de los problemas, como principios que orientan en la aplicación de distintos métodos o procedimientos parciales.
b) Racionalidades seguidas en el pensar sistémico
La teoría de la ciencia define àracionalidad como la capacidad de desarrollar procedimientos para justificar discursivamente determinadas pretensiones de validez, seguir dichos procedimientos y poder disponer de ellos para emplearlos en determinadas situaciones. Una proposición, un argumento en favor o en contra de algo, una acción planificada que sigue esos procedimientos – a los que se asigna una validez de orden superior a la que se da en el argumento concreto – es así llamada “racional”.
Es decir, se considera "racional" un argumento en la comunicación discursiva, una decisión o una conducta cuando siguen ciertas pautas (seguimiento ciertamente pretendido por el agente que comunica, decide o actúa) consistentes con unas reglas de proceder consideradas a su vez como bien fundadas al nivel de mayor abstracción en que se define una “racionalidad”.
En la filosofía antigua, en el Medioevo y hasta en la filosofía de la Modernidad, la racionalidad era considerada como basada en la misma estructura ontológica de la razón humana (causada por una Razón Absoluta, la divina, y estructurada en analogía a aquella).
Con la crisis del paradigma teocéntrico y la pérdida de un referente absoluto, para el hombre moderno post-ilustrado, la “racionalidad” no sólo pierde también su fundamento absoluto sino se convierte ella misma (en la lógica de la recursividad auto-referencial) en algo construido según distintos entornos o contextos vitales. Las reglas procedurales del pensar no son pues únicas, sino emergen en esos distintos contextos.
Max Weber distinguía así dos tipos de racionalidad vigentes en los dos horizontes más relevantes de observación de lo social:
la racionalidad instrumental o teleológica (Zweck-Rationalität) en que una decisión o acción es considerada como racional si sigue las reglas o pautas de la lógica de la utilidad; y
la racionalidad valorativa (Wert-Rationalität) en que es racional lo que es consistente con valores superiores orientadores
K.O. Apel y J. Habermas ponen la diferencia en otro aspecto: el ser humano trata con otros seres humanos (en sociedad) o con cosas. Así se puede distinguir frente a la racionalidad instrumental (en la manipulación de objetos podemos seguir reglas científicas o quedarnos en la actitud mágica) la racionalidad que rige nuestra interacción social: la “racionalidad comunicacional” – según esta concepción, el discurso teórico o el práctico serán racionales cuando respondan a las exigencias ineludibles del comunicar humano, algo que sólo es posible sobre la base de una serie de presuposiciones tácitas. Entre éstas destaca la afirmación de que toda interacción comunicacional presupone la posibilidad de llegar a un entendimiento (nadie habla con las piedras, sería un sin-sentido, pero sí hablamos con otros aunque hayamos experimentado lo difícil que es llegar a comprendernos).
A partir de la última filosofía de Wittgenstein, actualmente se considera que existen tantas modalidades de racionalidad como contextos de vida o “Lebensformen”.
Este concepto puede ser visto como una formulación distinta del concepto de Lebenswelt (mundo vivido) introducido por E. Husserl.
NB. Lebenswelt
La categoría del "Lebenswelt" (mundo de las vivencias cotidianas - precríticas), introducida por Husserl en un contexto muy distinto, parece más adecuada para describir la acción de las normas etc. de un grupo o sistema social que la de "Cultura" (tomada de la Etnología social: cultura de un grupo social, cultura de una organización).
Los distintos sistemas sociales, como las comunidades de saber cotidiano, religioso, ético, científico, tecnológico, etc., se estructuran según esas formas de vida. poseen diversos "Lebenswelten". No parece adecuado contraponer "Lebenswelt", como si se limitara al mundo de los saberes acríticos cotidianos, y "Sistema de la Ciencia", como mundo percibido con categorías más elaboradas o científicas.
De acuerdo a esta definición de lo que es racionalidad podemos distinguir en relación a la Teoría de Sistemas Sociales:
Racionalidad Instrumental o “por finalización”
La „racionalidad instrumental" o de adecuación de medios a los fines (según la definición de Weber) es la que regula la acción humana considerada como „racional” - este tipo de racionalidad es el vigente en las ciencias naturales, en decisiones de técnica o ingeniería, en economía, etc.
La modalidad más difundida (hasta el punto de que para algunos autores sería la que monopolizaría todo el campo de la decisión humana), es la que domina la mayor parte de la praxis y teoría económica. Se trata ahí del modelo del “Rational Choice” (paradigma puro de "racionalidad económica") y se la comprende en un sentido reduccionista, al margen de toda concepción sistémica o de la complejidad, como imperativo absoluto. En su formulación más reduccionista impone no consumir una cantidad mayor de recursos que la suma de los que pueden ser generados en el propio o en otro sistema (un organismo público, cuyos servicios son más baratos que los costes internos, podría así funcionar racionalmente si sus prestaciones repercuten en creación de valor en otros ámbitos, o en impedir se destruya valor). El problema de una comprensión tan estrecha de lo racional-instrumental radica en su estrechamiento del campo conceptual que reduce todo “valor útil” al cuantificable económicamente.
Racionalidad “comunicacional”
En reacción a la comprensión de la racionalidad instrumental se ha desarrollado una nueva consideración de los sistemas “sociales” (con personas y colectivos implicados tanto en sus rendimientos como en los inputs o transformaciones efectuadas en el sistema). Se introduce pues, para evitar el “reduccionismo” del esquema anterior, la racionalidad "comunicacional" en adecuación de los procesos de interacción a las exigencias de la comunicación (entendida como mutua influencia en los procesos internos de dos o más sujetos): por ejemplo, en "escuchar" o buscar una sintonización de la mente propia con la del interlocutor, en respeto a su libertad (exigencia de Habermas sobre el "diálogo libre de dominio") etc.
Racionalidad Valorativa
Es la referida a los "valores" o pautas de orientación (que en cada sistema podrán variar). Esta racionalidad establece las metas (imputadas o existentes en los agentes de decisión del sistema), y los criterios que definen si y en qué grado se han obtenido los fines.
Pueden darse distintos tipos de racionalidad valorativa incluso dentro de un mismo sistema social: por ejemplo, la del "homo oeconomicus" que dicta que el valor máximo en las operaciones de la economía es de maximizar los beneficios del agente económico – en la formulación de Adam Smith, se trataría de una casi ley de la gravedad en el universo de lo económico establecida por la "mano invisible" para regular el mundo económico en intercambio libre en el mercado. En cambio, en contraste a esa valoración de utilidades individuales se encuentran otras racionalidades como la ética, la "jurídica" etc.
Racionalidad "ética"
Constituye una clase especial de racionalidad valorativa al definir la adecuación de la acción o decisión a ciertos valores no sólo considerados como superiores sino que tienen un carácter normativo o prescriptivo de modo que su no seguimiento cualifica una decisión como éticamente reprobable. Evidentemente, existen también innumerables formas de definir esa reprobabilidad, condicionadas por religión, cultura, o incluso experiencia histórica (basta recordar el “holocausto” en los años del Nacionalsocialismo). En reacción también a los excesos de la racionalidad económica, H. Jonas ha desarrollado la de la “ética de la responsabilidad” (medioambiental) que consideraría irracional todo comportamiento cuyos efectos destruyan precisamente el habitat de la sociedad humana, y con ello, a la larga, las mismas condiciones de posibilidad de la existencia humana.
c) Diversidad de lógicas
El pensamiento sistémico se aparta también del pensamiento científico estructurado según el paradigma de la explicación causal (en una lógica, la de la explicación nomológica).
Las distintas racionalidades condicionan a su vez distintas “lógicas”; es decir, formas de estructurar y concatenar argumentos o razones formulados explícitamente como proposiciones.
Al no poder emplear una única “lógica deductiva” que relacionara, según las reglas propias de esa lógica, las observaciones de los fenómenos con esquemas previos; el pensamiento sistémico tiene que trabajar, según los distintos contextos o contexturas en que se manifiestan los fenómenos, estructurando lógicas ad-hoc (al caso). Es decir, la sistémica, como modo de pensar, trabaja con lógicas poli-contexturales [2] cuya elección corresponde al observador que las elige según sus esquemas de preferencias, filtros cognitivos y su percepción de lo relevante en un campo de problemas.
En el campo de las ciencias de la organización se ofrecen así lógicas tan diversas como la del cálculo económico en sentido tradicional, o la „lógica del poder”.
Tetralemma o la lógica sistémica
http://sunwc.cepade.es/~jrivera/bases_teor/sys_teor/sys_thinking/systems_thinking.htm#_ftnref2
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- Ivan Cuadratus
- Especialista no ensino de espanhol para adultos com ênfase no mundo dos negócios, tendo como alunos diversos executivos de empresas de destaque em seus segmentos. Veja mais em https://www.linkedin.com/in/ivancuadratus/